Dodasz więcej wartości do biznesu
Powoduje to, że biznes i wszyscy pracownicy ostatecznie ucierpią. Brzmi dramatycznie? Dzisiejsze otoczenie biznesu jest diametralnie inne niż przed 20 laty.
Aby docenić, w jaki sposób firmy tu dotarły, cofnij się do końca XIX wieku, kiedy kraj był głęboko w epoce przemysłowej. Pracownicy byli potrzebni, aby zapewnić, że wartości materialne - maszyny, linie montażowe, magazyny i sprzęt - wartość dodana. Pojawiły się związki, aby zabezpieczyć podstawowe prawa pracowników, a wkrótce potem powstały zespoły personalne, które działają jako łącznik między pracownikami a właścicielami.
W XIX wieku i w XX wieku istniała niewielka różnica między wartością księgową przedsiębiorstw a ich wartością rynkową. Inwestorzy zapłacili za wartość tych wytworzonych środków trwałych, stosunkowo niewielką marżę. Funkcje personelu zaczęły nadzorować zatrudnianie i zarządzanie pracą.
Zmiany gospodarcze od lat 70
Od lat 70. XX wieku gospodarka zmieniła się diametralnie ze względu na postęp technologiczny, nadejście Internetu, większy dostęp do szkolnictwa wyższego i inne ważne czynniki. Nie jest już tak, że istnieje niewielka różnica między księgą a wartością rynkową spółek.
W przypadku wielu najbardziej cenionych firm nie ma prawie żadnego związku między wartością księgową - rzeczowymi aktywami, które firma przekazuje - a wartością rynkową (wyliczenie wartości nominalnych akcji pomnożone przez cenę rynkową na jedną akcję).
Różnica między wartością księgową a wartością rynkową jest zwykle wartością wartości niematerialnych w postaci kapitału intelektualnego.
Kapitał intelektualny obejmuje aktywa takie jak marki, znaki towarowe, patenty i relacje z klientami. Ze względu na tajemnicze zasady rachunkowości te niezwykle cenne aktywa nie są uwzględnione w księgach spółek, które je rozwijają, ale stanowią dziś lwią część wartości biznesowej.
Na przykład spójrz na Facebooka. W chwili pisania tego tekstu wartość rynkowa firmy wynosi prawie 334 miliardy dolarów. Prawie 100% tej wartości tworzy kapitał intelektualny firmy - autorskie algorytmy opracowane przez ich pracowników (w tym spersonalizowane sygnały tożsamości tworzone za każdym razem, gdy użytkownik wchodzi w interakcję z witryną), jego platformą reklamową, marką i tak dalej.
Jedynym źródłem tych zasobów jest talent . Wartości materialne posiadane przez Facebooka - budynki, wyposażenie itd. - mają w porównaniu wartość nieskończenie małą.
HR nie stawiał oporu, wprowadzając zmiany, które umożliwią mu kontynuowanie dodawania wartości
Znaczenie kapitału ludzkiego radykalnie zmieniło się w ciągu ostatnich kilku dekad; wahadło przeszło od pracy do pracowników wiedzy. W tym samym czasie, podczas gdy wielu Funkcje personelu ewoluowały w zespoły zasobów ludzkich, HR nie zmieniło się zasadniczo.
W dalszym ciągu nadzoruje cykl życia pracowników, zatrudniania i utrzymywania pracowników, ale niewiele się zmieniło poza tytułami, strukturą organizacyjną i technologią.
Ogólnie rzecz biorąc, funkcje HR stosują te same fundamentalne podejścia do zatrudniania, zarządzania i utrzymania , jakie mają od dziesięcioleci. Nie rozumieją, co zmieniło się w mechanizmie tworzenia wartości firm i co to oznacza dla ich pracy.
Typowy model zapewnia, że istnieje niewielka rozbieżność między rolami, jako że liderzy HR popierają i zinstytucjonalizują pojęcie równości i równości wśród pracowników. Różnice są zazwyczaj oparte na statusie (np. Na poziomie godzinowym lub wynagradzanym ) lub na poziomie (różnice dla liderów z pierwszej linii w porównaniu do 100 najlepszych liderów).
Te rozróżnienia są zakorzenione w przestarzałych, przemysłowych czasach, w których priorytetem było traktowanie wszystkich ról na tyle, na ile jest to możliwe, w celu sprawnej organizacji pracy i pracy oraz w celu obrony pracodawców przed roszczeniami o dyskryminację . Klasyfikacje pracowników - wówczas iw przeważającej części - dyktują im korzyści , status, programy i nagrody .
Ten model żyje pomimo negatywnego wpływu, jaki wywiera na wyniki biznesowe. Rozważ to. We współczesnej gospodarce opartej na wiedzy jedynym źródłem kapitału intelektualnego są ludzie. Wreszcie, organizacje mogą naprawdę powiedzieć, że ludzie są naszym największym kapitałem.
Nie wszystkie role w organizacji są równie cenne
Jednak nie wszystkie role stanowią największy kapitał firmy - tylko niektóre z nich. W związku z tym wszystkie role nie mają takiego samego znaczenia dla budowania wartości biznesowej. Z punktu widzenia tworzenia wartości biznesowej nie wszystkie role wykonawcze mają równie ważne znaczenie dla firmy.
W gospodarce opartej na wiedzy, jak wyjaśniono w przykładzie na Facebooku, większa wartość powstaje dzięki rosnącemu i aktywizującemu kapitałowi intelektualnemu niż poprzez produkcję lub przenoszenie produktów lub sprzętu. Dlatego w typowym biznesie dzisiaj wszystkie miejsca pracy są ważne (lub nie istniałyby), ale tylko niektóre mają kluczowe znaczenie dla tworzenia i utrzymywania wartości rynkowej.
Walmart, znajdujący się na szczycie listy Fortune 500 z najwyższymi przychodami, ma wiele wartości materialnych - sklepy, ciężarówki, biura, magazyny itp. Jednak można przypisać ponad połowę wartości firmy do kapitału intelektualnego - dane o konsumencie preferencje zapewniające właściwe zapasy; informacje rynkowe na temat tego, gdzie budować, zmieniać i zamykać sklepy; opatentowana technologia łańcucha dostaw; i wartościowe metodyki zarządzania dostawcami.
Podczas gdy zarówno księgowy, jak i operator wózka widłowego w Walmart są ważnymi rolami, nie tworzą wymiernej wartości biznesowej. Z drugiej strony, role takie jak Senior Project Manager, Forecasting Innovation and Planner, Import Demand Planning (oba zamieszczone na stronie zawodowej Walmart w momencie pisania tego tekstu) mogą w rzeczywistości stanowić niewiarygodnie ważną rolę w wartości przedsiębiorstwa firmy.
Ta różnica pomiędzy ważnymi i krytycznymi rolami jest realna i mierzalna. Wartość, którą tworzą niektóre (i tylko niektóre) zadania, wymaga radykalnie odmiennego podejścia do określania, w jaki sposób talent do tych ról jest wynajmowany, zarządzany i zachowywany - inaczej niż w przypadku innych, mniej krytycznych ról.
Łączenie kapitału intelektualnego z krytycznymi rolami i ostatecznie z wartością biznesową jest rodzącą się koncepcją. To, co nie jest nowe, to walka, której doświadczają większość firm, by pozyskiwać, wybierać i zatrzymywać najlepszych talentów na najważniejsze stanowiska. Wielu używa tego samego starego podejścia, z którego korzystają od lat. Rozważ typowe wysiłki w zakresie zarządzania talentami firmy.
Typowe wysiłki zarządzania talentami w organizacjach
Rekrutacyjny
Co zwykle się dzieje :
Rekruterzy zajmują się rolami na zasadzie "pierwsze weszło, pierwsze wychodzi". Zmieniają to podejście, by dostosować się do najbardziej wymagających menedżerów ds. Zatrudnienia.
Co powinno się wydarzyć:
Konieczne jest zorganizowanie pracy związanej z pozyskiwaniem talentów poprzez krytyczne podejście do wartości biznesowej i niedostatek talentu do tych ról. Musisz organizować i różnicować zasoby (np. Proces, narzędzia, technologie i ludzie), aby zdobyć niezbędny talent .
Wybór
Co zwykle się dzieje :
Wywiady i decyzje dotyczące wyboru często są podyktowane preferencjami, przekonaniami lub kaprysami menedżerów zatrudniania. Niewiele uwagi poświęca się brakowi niezbędnego talentu rynkowego, konkurencji o zatrudnienie i potrzebom najbardziej poszukiwanych kandydatów.
Co powinno się wydarzyć :
Proces selekcji (w tym ocena, badanie przesiewowe, wywiady itp.) Powinien być zorganizowany, skuteczny i zróżnicowany w zależności od znaczenia roli i niedostatku potrzebnego talentu. Niespójności i nieaktualne praktyki, takie jak wywiady panelowe i wielokrotne rundy osobistych spotkań, które skutkują słabymi wynikami w zatrudnianiu, powinny zostać odrzucone raz na zawsze.
Zarządzanie wydajnością:
Co zwykle się dzieje :
Odkładając na bok wszelkie dyskusje o rezygnacji z corocznych przeglądów wydajności i ocen, większość firm stosuje takie samo ogólne podejście do ról niezwiązanych z wykluczeniem i zwolnionych. Celem organizacji jest zazwyczaj proces (formularze, spotkania, oceny, roll-upy itp.), A nie poprawa wydajności organizacji.
Co powinno się wydarzyć :
Sposób zarządzania pracą jest radykalnie inny niż sposób zarządzania pracownikami wiedzy. Musisz rozróżnić proces zarządzania wydajnością - w tym ustalanie celów , opinie , coaching , uznawanie i nagrody - według rodzaju pracy, jakiej oczekujesz od pracownika.
Przykłady te ilustrują radykalny sposób, w jaki HR musi zostać ponownie wymyślony, aby stworzyć wartość biznesową w dzisiejszym świecie. Traktowanie wszystkich pracowników w zasadzie takich samych, nawet przy rozróżnianiu według poziomu, może mieć niszczący wpływ na biznes w czasie.
Pojawia się nowe myślenie w niektórych branżach o dużym kapitale intelektualnym i start-upach - gdzie liderzy unikają oldskulowego podejścia HR - i instynktownie wiedzą, że jest lepszy sposób . Przykłady obejmują:
- Organizowanie pracy HR wokół ważnych ról, które są identyfikowane na podstawie wartości, jaką tworzą dla firmy
- Budowanie modelu finansowego, który priorytetowo traktuje wysiłki związane ze znalezieniem, zatrudnieniem i utrzymaniem najlepszych talentów w najbardziej krytycznych rolach
- Projektowanie i wdrażanie zróżnicowanych programów i procesów HR
- Mierzenie zwrotu z inwestycji w talenty w oparciu o przyrostową wartość biznesową dodaną przez te kluczowe role.
Te nowe podejścia stanowią przełomowe, naprawdę destrukcyjne zmiany HR w najbardziej przyszłościowo myślących firmach.
Ale czy ten statek jest zbyt duży, aby włączyć inne firmy? Czas pokaże, ale firmy posuwające się naprzód z zakłóceniem status quo funkcji HR z pewnością będą czerpać korzyści i rozwijać się, podobnie jak ich pracownicy.