Zmień mądrość zarządzania: strategia, ludzie, komunikacja

by Susan M. Heathfield

Planowanie, zaangażowanie pracowników i przywództwo podczas zmiany

Wraz ze wzrostem tempa zmian zarządzanie zmianami jest podstawową kompetencją wymaganą przez menedżerów, przełożonych, personel Działu Personalnego i liderów organizacji. Aby wykorzystać mądrość moich czytelników, przeprowadziłem ankietę wśród czytelników na temat ich doświadczeń związanych z zarządzaniem zmianą.

Ankieta dała mi możliwość skonsolidowania setek lat doświadczeń w zarządzaniu zmianami w jednym artykule.

Zebrałem i skategoryzowałem przemyślenia i zalecenia moich czytelników.

Ich słowa pokazują niuanse zmiany strategii, planowania, realizacji i odwagi, o wiele bardziej graficznie, niż te, które mogę zaoferować na własną rękę. Tutaj, według słów moich czytelników, jest najlepsza rada dotycząca zarządzania zmianą .

Zmień strategię i planowanie

"Nie uważam, że zmiana jest trudna do ustrukturyzowania lub nawigacji. Myślę, że staramy się nagiąć zasady, oczekujemy, że ludzie zaakceptują zmianę, ponieważ nam się to podoba lub za nią płacimy. Nigdy nie widziałem słabej struktury zmiana się nie udała, albo dobrze zorganizowana się nie powiedzie.) Widziałem, że dobrze zorganizowane zmiany były słabo komunikowane, a rezultatem tego był ból na drodze do zmiany, a także zaobserwowałem, że źle ustrukturyzowane zmiany zostały pięknie wykonane, a jeden się zmienia. "
"Zachowanie ludzi jest bardzo skomplikowane, ale szczerze wierzę, że zmiana organizacji jest często nadmiernie skomplikowana przez złe wykonanie i brak jasności i planu. Zasady zmiany są proste (nie znaczy łatwe). Moim zdaniem, 70-90% sukcesu Zmiana wysiłków, w które się zaangażowałem, bardzo mocno skupiła się na podstawach ... Ci, którym się nie powiodło, zwykle robili to nie ze względu na kiepską intencję lub złą strategię firmy, ale z powodu złej strategii i wdrożenia ZMIANY.

Więcej MBA i innych programów studiów biznesowych powinny koncentrować się na zasadach poprawy wydajności człowieka i rozwoju organizacji (i projektowania). Lepsza identyfikacja i selekcja liderów pomogłaby także personelowi najwyższych rang organizacji z tymi, którzy są lepiej przystosowani emocjonalnie do wywoływania zmian. Skuteczne strategie zarządzania zmianą wymagają nie tylko świadomości ludzkich zachowań, ale także ewolucyjnych trendów w miejscu pracy.

Wielu konsultantów widzi tylko połowę obrazu i opiera się na historycznych dowodach sukcesów. Tendencje w miejscu pracy, które obserwujemy, nie mają kontekstu historycznego, dlatego ta taktyka wyeliminuje wiele potencjalnych "rozwiązań", które wcześniej mogły zadziałać. "

"Wiele z tego, co widzę w związku ze zmianą, nie zmieniło się z biegiem lat ..... jest" przepakowane ", zreplikowane, ulepszone itd. Zasadniczo, jeśli zdefiniujesz cel, wytrenuj swoich ludzi (daj im narzędzia) , komunikować się na wszystkich poziomach oczekiwań / WIFM / R & R), (Uwaga: co to jest dla mnie, nagrody i uznanie) i nagroda za sukces, zmiana (i zespoły) odniesie sukces. "
"Teoretyczne ramy dla wsparcia zmiany."
"Wcześnie przeprowadzamy ocenę ryzyka i opracowujemy plan łagodzenia wszystkich poważnych zagrożeń."
"Przejrzystość misji , wizji i celów dla wysiłku na rzecz zmiany. Stworzenie naglącej potrzeby zmiany."
"Tworzenie i komunikowanie wizji wykraczającej poza początkowe wdrożenie."
"Zmiana powinna być wyraźnie powiązana z ważnym, strategicznym celem biznesowym, w przeciwnym razie uwaga kierownictwa się zmniejszy Stworzenie klarownego, chwytliwego zgryzienia dźwięku, które podsumowuje zmianę zachowania, umożliwia ludziom zapamiętanie nowych zachowań."

Komunikacja podczas zmiany

"Nie możesz komunikować się wystarczająco lub rozmawiać z wystarczającą liczbą osób Większość pracowników jest zadowolona ze statusu quo - 20-60-20. Skoncentruj się na 60% w środku - nie na 20%, które nigdy nie kupią- w."
"Nie możesz komunikować się za bardzo. Mierz mierzalne cele, dzięki którym możesz śledzić postępy w osiąganiu celów".

"Miej spotkania przynajmniej raz w tygodniu, w tym wszystkich członków, na których wpływ będzie mieć lub którzy wspólnie prowadzą ten proces w tym samym pokoju."
"Buduj umiejętności komunikacyjne tak, aby prawdziwe rozmowy mogły odbywać się regularnie."
"Nie próbuję odpowiadać na pytania, na które nie mieliśmy jeszcze odpowiedzi ... zachowując wiarygodność."
"Komunikowanie się jasno i często, szczególnie w zakresie pomiarów, wyników i konsekwencji."
"Połączenie całej organizacji może nadać rozmachu, stworzyć niezapomniane wydarzenie i stworzyć presję rówieśników na zmiany."
"Każda zmiana wydaje się przynosić nowe rzeczy do zrobienia, na dzisiejszym rynku, ludzie muszą mieć możliwość upuszczania lub zmniejszania innych zadań ... nie możemy dodawać na zawsze."

Doradztwo podczas zmiany

"Negocjowanie" z klientami, odkrycie ludzi o zdolnościach decyzyjnych - i nawiązanie współpracy Nigdy nie zawzięcie podążając za modelem poprawy, skupiając się na ludzkiej stronie i kształtowaniu relacji, pracując z entuzjazmem wielu ludzi O ile to możliwe, dostarczanie zasobów zmian - saperów, katalizatorów, analityków ... Koncentrując się na ewaluacji, aby ludzie mogli zobaczyć zmiany, skupiając się na małych cyklach zmian, aby nie było to podejście typu "jeden wielki wybój".

Konsekwencje zmiany

"Noś rannych, pomóż długoletnim maruderom znaleźć inne miejsce do pracy".
"W tym samym czasie i ponownie w scenariuszach krytycznych zmian nie zatrzymuj (zbyt długo) żadnego kluczowego personelu kierowniczego, który nie wykazuje oznak chęci zaakceptowania zmian".
"Publikuj nagrody i uznanie dla pozytywnych podejść i osiągnięć oraz publicznie świętuj każdą małą wygraną."
"Zapewnienie pozytywnych konsekwencji dla zmiany i negatywne konsekwencje dla nie przyjęcia zmiany. Ustaw kilka wczesnych zwycięstw".

Zaangażowanie pracowników podczas zmiany

"Lao Tzu ... najlepsza zmiana jest tym, co ludzie myślą, że sami zrobili ... tzn. Większe zaangażowanie jest lepsze, o ile nie jest ono uciążliwe i nie przeszkadza ludziom odnoszącym sukcesy w swoich regularnych rolach".
"Osobiście uważam i uważam, że dla większości pracowników kluczowe jest to, że są oni zaangażowani w proces. Poziom zaangażowania zależy od pracownika - zapraszanie sugestii i informacji zwrotnych, delegowanie aspektów procesu itp. Proces jest bardziej Pomyślnie, wierzę, kiedy pracownicy są kupowani w procesie i widzą, że ich wkład jest ceniony i robi różnicę. "
"Trzymaj grupy ułatwione, aby pozyskać dane wejściowe po prezentacji, która skupia uwagę na konkretnym obszarze, są najbardziej skuteczne na etapie planowania." Widziałem zbyt wiele luźno zorganizowanych, otwartych żądań grupowych, które przekształcają się w osoby wolne dla wszystkich. frustracja i zranione uczucia, przyczyniające się do dalszego oporu, ponieważ nie było ukierunkowanego celu określania osiągnięć. "

Przywództwo

"Wysiłek na rzecz zmian nie może być" opcjonalny "dla starszych pracowników, którzy muszą prowadzić lub zejść z drogi - nowy system ostatecznie będzie musiał stanąć na własnych nogach, ale każdy nowy system potrzebuje wsparcia i opieki".
"Zmiana wysiłków musi być koordynowana przez przywództwo, gdy wysiłki na rzecz zmian są częste i zdarzają się jednocześnie na kilku frontach bez koordynacji, organizacja się załamuje, a pracownicy stają się zdezorientowani i (a więc i źli), ponieważ są wciągnięci w sprzeczne ze sobą kierunki".
"Aktywne wsparcie zarządzania nie jest całkowicie konieczne, ale antagonizm aktywnego zarządzania jest prawdopodobnie śmiertelny. (Zostałem wyrzucony przez pośrednika, który powiedział:" Jeśli mamy zamiar zmienić, sami je prowadzimy , "nawet po zaproszeniu przez kierownictwo pierwszego poziomu do pomocy)."
"Jeśli struktury nie ma, zmiana zawodzi, linie władzy i kontroli MUSZĄ być szanowane, nie możesz bezpośrednio zmienić tego, czego nie kontrolujesz, możesz wpływać na tych, którzy są pod kontrolą, ale nie możesz ich wymusić. nie można ocenić wielkości zmiany jego celów, ale można ocenić strukturę organizacyjną i prawdopodobieństwo, że zmiana ta, duża lub mała, odniesie sukces. "
"Nieformalni liderzy, którzy uczestniczą w projektowaniu wysiłków na rzecz zmiany, mogą sprzedać wysiłek i codziennie zajmować się obiekcjami".
"Tylko dlatego, że zmiana jest wymagana do przeżycia organizacyjnego, nie oznacza, że potrzebna jest bezwzględna podłość. Przez te wszystkie lata przeżywałam te postawy, słowa i działania kierowników, i zawsze krwawiłam poprzez komunikację z organizacją i podważałam zmianę. starania."
"Istnieje ogromna różnica między" OK, aby upaść "(ale byłoby to znacznie lepsze dla ciebie, jeśli tego nie robiłeś) i" masz pozwolenie na niepowodzenie. "(Spodziewamy się, że możesz i chcesz, abyś uzyskał jak najwięcej z tego.)"
"Chyba, że ci, którzy szukają zmian uświadomią sobie, że zarządzanie zmianami wymaga od nich zmiany ich zachowania i rozwijania własnych umiejętności, zmiana pójdzie donikąd na lepsze."
"Zbyt wiele firm spędza zbyt wiele czasu na grze z ezoterycznymi teoriami i" technikami du jour "- zamiast po prostu trzymać się podstawowych praktyk skutecznego, bezpośredniego zarządzania."
"Zapewnienie lub uzyskanie sponsoringu wykonawczego i stworzenie tego, co Kotter nazywa" koalicją kierującą ".
"Praca i rozwój grupy nieformalnych liderów w całej organizacji oraz zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla, uwaga i modelowanie roli".
"Biorąc udział w buy-in z góry i zarabiasz na tym, co robią pierwsi przełożeni".

Otwartość na zmianę

"Ludzie, którym zapewnia się jasność, uczciwość, godność, zrozumienie i współczucie, mają większą otwartość na zmiany".
"Wyrażanie przyczyn zmian uczciwie i bezpośrednio pomoże ludziom być otwarci na zmiany."

Nauka i trening podczas zmiany

"Zidentyfikuj wszystkie niezbędne szkolenia i zapewnij je, spróbuj zaangażować grupy z wpływami z góry." Pilotuj zmianę, jeśli to możliwe. "

Pomiary i punkty odniesienia podczas zmiany

"Menedżerowie mają tendencję do postrzegania wydarzeń jako udane, nie wiedząc dlaczego - nie mają pomiarów ani nie mają wyraźnych oczekiwań co do tego, co ta zmiana przyniesie. Pracownicy dostrzegają niedociągnięcia i mniejszą liczbę postępów. Bardzo ważne jest, aby grupa wiedziała: skąd będziemy wiedzieć, że osiągnąć sukces? "
"Stwórz systemy pomiarowe wokół pożądanych zmian i często raportuj wyniki."
"Dane określające lukę pomiędzy obecnymi praktykami i pożądanymi praktykami są przydatne w ustalaniu wiarygodności."

Ludzie najczęściej się zmieniają

"Ludzie mogą stać się znacznie bardziej niż wielu, którzy oczekują od nich, jeśli zostaną potraktowani poważnie, wysłuchani i otrzymają pomoc".
"Pracuj nad tym, jak każda osoba zostanie dotknięta i jak dopasować ją do ich potrzeb, a także organizacji, jednocześnie zwiększając udział w tym procesie."
"Wiara w równość / zróżnicowanie roli wśród ludzi w zmianie."
"Przygotuj pracowników do zmiany, opisz szczegółowe plany i terminy zmian".
"Nie męczcie ludzi ciągłymi, małymi zmianami, wybierzcie duże zmiany w skutkach, które natychmiast wesprze ważny segment waszych wyborców, najpierw zmieńcie na dobre organizację i swoich klientów, zmieńcie na zysk tylko w najlepszym razie drugie, zmieńcie się . "
"Organizacja i osoby muszą być w stanie i chcą uczyć się (jak w podwójnej pętli itp.) I wziąć odpowiedzialność za siebie."
"Zawsze skupiamy się na pomaganiu w transformacji całego systemu, aby był on tym, czym chcą".
"Nie zakładaj, że poziom entuzjazmu będzie kontynuowany, zastosuj metody, które pomogą podtrzymać ten entuzjazm podczas długiej drogi naprzód Przygotuj się na sabotaż, nie każdy dostanie się na pokład, a ci, którzy tego nie zrobią, sabotują wdrożenie ze znanym lub niewiadomym. Chcemy uchwycić możliwości, które istnieją w czasach transformacji, jest to najbardziej kreatywny czas dla pracowników i pozwolony na zbadanie, wiele wspaniałych rzeczy może się przydać. "
"Potwierdź i pozwól ludziom przejść przez kolejne etapy zmian (jak etapy umierania Kublera-Rossa - zaprzeczanie, gniew itp.). Tak czy inaczej, niezależnie od tego, czy je zaakceptujesz, i oczekując, że pozwoli ci to lepiej sobie z tym poradzić. , a nie przesadnie reagować na wczesne zaprzeczanie lub gniew, co ostatecznie pomaga w ogólnych wysiłkach na rzecz zmiany. "
"Zacznij od początku, zacznij od każdego z osobna, zacznij od miejsca, w którym się znajdują (nie tam, gdzie chcesz), co oznacza, że czasami zaczynasz od krótkoterminowego planowania, a czasem wizji i wartości, a czasem indywidualnego mentoringu ."

Trwałość w zarządzaniu zmianami

"Musisz kontynuować proces, dopóki zmiana nie zostanie zakotwiczona w kulturze."
"Musisz monitorować proces przez cały jego cykl życia."

Poczucie pilności w zarządzaniu zmianami

"Pośpiech nie równa się strachowi, boi się strach, pilność pomaga".
"Utrzymaj pęd w górę, 2 - 3 tygodnie bez widocznej aktywności powoduje wysiłek, by się storpedować."
"Spodziewaj się i zwalczaj sprzeciwy i opór, jak w kampanii politycznej, jeśli pozwolisz im usiąść, ludzie będą zakładać, że są prawdziwi, bądź elastyczny, bądź skłonny do modyfikowania procesu w obliczu opinii publicznej i zmieniających się wydarzeń".
"Stwórz scenę, tworząc pilność i dlaczego zmiana jest ważna -" rozmrażanie "poprzez komunikację."
"Najlepsze wysiłki na rzecz zmian a) takie jak planowanie systemów socjotechnicznych - równoczesne angażowanie zagadnień zewnętrznych / środowiskowych, technicznych i społecznych Szybciej jest lepiej, jeśli sprawy przeciągają się zbyt długo bez zauważalnych rezultatów i uznania, ludzie" zużywają się "i wracają na stare sposoby. "

Zaufaj podczas zmiany

"Napraw to zaufanie, wszystko inne, wizja, wartości , wspólne poczucie celu i celowa zmiana będą następować po prostu dlatego, że ludzie tego chcą".

Myślę, że zakończę tą kwestią zaufania, ponieważ zgadzam się z tym końcowym komentarzem. Jeśli naprawisz to zaufanie , usunąłeś wiele barier dla pozytywnych zmian . Więc napraw to zaufanie; chodzić na rozmowy; komunikować się; powiedzieć prawdę; angażować ludzi; wyznaczone cele; pomagać ludziom uczyć się i rozwijać; mierzyć wyniki. Wiemy, że to są podstawy, nie tylko dla skutecznego zarządzania zmianą, ale także dla skutecznych organizacji. Teraz idź i twórz je w swojej organizacji. Jako jeden z wydziałów uniwersyteckich dział HR zdecydował, gdy nadano im przewodnią zasadę "Making People Matter", jako profesjonalistów HR , "People Making People Matter ... Not Madder".