Niezwykle trudna decyzja, kto musi zostać zwolniony, ile uwagi zostaną mu dane, kwota odprawy i to, w jakim stopniu firma pójdzie, aby pomóc zwolnionemu pracownikowi znaleźć inną pracę, otrzymuje mniej niż wystarczającą uwagę. Są to kluczowe decyzje, które mają tak wiele wspólnego z przyszłością organizacji, jak z przyszłością zwalnianych pracowników.
Co się dzieje? Decyzje te są przekazywane działowi prawnemu, którego głównym celem jest zmniejszenie ryzyka sporów sądowych, a nie ochrona morale i kapitału intelektualnego organizacji. W konsekwencji redukcja jest często wykonywana z energiczną, bezkonfliktową wydajnością, która sprawia, że zwalniani pracownicy stają się źli, a pozostali pracownicy czują się bezradni i demotywowani.
Bezradność jest wrogiem wysokich osiągnięć. Tworzy środowisko pracy polegające na wycofaniu się, podejmowaniu decyzji dotyczących ryzyka, poważnie osłabionym morale i nadmiernym obwinianiu.
Wszystko to dało upust organizacji, która teraz musi rozpaczliwie.
Unikanie pułapek redukcji zatrudnienia
Nieefektywne metody zmniejszania rozmiarów. Zaniedbywanie typu "downsizing", takie jak następujące, jest powszechne; są również nieskuteczne i bardzo niebezpieczne.
Pozwalanie na prawne obawy w projektowaniu zwolnienia
Większość prawników korporacyjnych doradzi zwolnienie pracowników na podstawie ostatniego zatrudnienia i pierwszego zatrudnienia we wszystkich działach.
Metoda redukcji, która jest najwyraźniej możliwa do obrony np. W sądzie, polega na zwolnieniu 10% pracowników we wszystkich działach na zasadzie starszeństwa. W ten sposób żaden pracownik nie może twierdzić, że został zwolniony z powodów dyskryminacyjnych .
Co więcej, adwokaci odradzają mówić coś więcej niż to, co jest absolutnie konieczne dla odchodzących pracowników lub osób, które przeżyły. Ta ostrożność ma na celu ochronę firmy przed dorozumianymi lub wyraźnymi obietnicami, które nie są przechowywane. Dokładnie pisząc o tym, co się mówi o zwolnieniach, firma chroni się przed słowami krytyków przez menedżerów, którzy sami podkreślają, że muszą wydawać cenionych pracowników.
Takie podejście może odnieść sukces z perspektywy prawnej, ale niekoniecznie z większego i ważniejszego zagadnienia dotyczącego zdrowia organizacyjnego. Po pierwsze, zwolnienie pracowników za pomocą płaskiej stawki procentowej w różnych działach jest nieracjonalne. Jak to możliwe, że księgowość może poradzić sobie z takim samym odsetkiem mniejszej liczby pracowników, co zasoby ludzkie?
Czy to możliwe, że jeden wydział może być uzbrojony, a drugi pozostawiony bez zmian? Decyzja, ilu pracowników zwolni się z każdego działu, powinna opierać się na analizie potrzeb biznesowych, a nie arbitralnej statystyce.
Pojęcie zwalniania pracowników wyłącznie na podstawie stażu pracy jest również nieracjonalne. Wybór pracowników do zwolnienia powinien opierać się na redystrybucji pracy, a nie na dacie zatrudnienia danego pracownika. Czasami pracownik w wieku 18 miesięcy ma znacznie więcej umiejętności niż osoba z 18-letnim stażem pracy.
Nadanie jak najmniejszej uwagi jako możliwej
Ze strachu i poczucia winy wielu dyrektorów decyduje się na udzielenie pracownikom możliwie jak najmniejszego ostrzeżenia przed zbliżającym się zwolnieniem lub redukcją zatrudnienia. Menedżerowie obawiają się, że jeśli pracownicy znają swój los przed czasem, mogą stać się zdemoralizowani i nieproduktywni - mogą nawet sabotować firmę. Nie ma jednak udokumentowanych dowodów, że wcześniejsze zawiadomienie o zwolnieniu zwiększa częstość sabotażu pracowniczego.
Brak wcześniejszego powiadomienia o redukcji zatrudnienia dramatycznie zwiększa nieufność do zarządzania wśród pozostałych przy życiu pracowników.
Zaufanie opiera się na wzajemnym szacunku. Kiedy pracownicy odkrywają to, co warzenie parzyło bez ich wiedzy lub wkładu (i będą, gdy pierwsza osoba zostanie zwolniona), widzą rażący brak szacunku dla ich uczciwości , niszcząc zaufanie . Nie przekazując pracownikom informacji, które mogłyby im pomóc w zaplanowaniu własnego życia, zarządzanie inicjuje cykl nieufności i bezradności, które mogą być bardzo destrukcyjne i wymagać wielu lat.
Potem działając tak, jakby nic się nie stało
Wielu menedżerów uważa, że po zwolnieniu, im mniej o tym mowa, tym lepiej. Przy odrobinie szczęścia każdy po prostu zapomni i przejdzie dalej. Po co utrzymywać przeszłość przy życiu? W rzeczywistości pracownicy, którzy przeżyli, będą rozmawiać o tym, co się dzieje, niezależnie od tego, czy zespół zarządzający to robi, czy nie.
Im bardziej firma stara się tłumić te dyskusje i zachowuje się tak, jakby nic się nie wydarzyło, tym bardziej wywrotowa staje się dyskusja. Pozostali pracownicy będą działać w wyniku tego, co się wydarzyło, niezależnie od tego, czy kierownictwo to zrobi.
Powrót do normy po zwolnieniu bardzo przyspieszy, jeśli menedżerowie i pracownicy będą mogli swobodnie wypowiadać się na temat tego, co się stało. W rzeczywistości może to być świetna okazja dla zespołu ocalałych pracowników, aby zjednoczyć i odnowić więzi.
Kiedy kierownictwo odmawia uznania tego, co rzeczywiście miało miejsce, wydaje się bezlitośnie bezradne, karmiąc poczucie beznadziejności pracowników. Jeśli zarząd nie będzie o tym mówić, nawet po fakcie, co jeszcze ukrywa?
Efektywnie zmniejszyć
W obliczu organizacji, która nie działa z optymalną wydajnością i myśli, że konieczne jest zwolnienie, należy pamiętać o kilku kluczowych zasadach. Przestrzeganie tych zasad nie wyeliminuje całkowicie zagrożeń związanych z redukcją zatrudnienia, ale pomoże uniknąć typowych pułapek źle zaplanowanego zwolnienia.
Ustal, czy problem jest zbyt duży, czy zbyt mały zysk
Najważniejsze pierwsze pytanie, które należy postawić przed zwolnieniem, brzmi: czy potrzeba tego zwolnienia wynika z posiadania zbyt dużej liczby pracowników lub zbyt małego zysku? Jeśli jest to zbyt niski zysk, jest to pierwsze ostrzeżenie, że Twoja firma nie jest gotowa na zwolnienie.
Korzystanie z abonamentu wyłącznie jako narzędzia cięcia kosztów jest całkowicie głupie: wyrzucanie cennych talentów i organizacyjne uczenie się poprzez zrzucanie pracowników tylko pogarsza sytuację. Kiedy twój biznes nie ma dochodów, anihilacja kapitału intelektualnego, a tym samym zmniejszenie efektywności pozostałych zasobów, jak również potencjał do przyszłego rozwoju, nie jest rozwiązaniem.
Jeśli odpowiedź jest zbyt duża, rozpoczęto proces przemyślanej strategii zmian . Aby legalnie określić, czy masz zbyt wielu pracowników, spójrz na biznesplan organizacji, a nie na jej zatrudnienie. Jakie produkty i usługi będą oferowane? Który z tych produktów i usług może być opłacalny?
Jakiego talentu potrzebujesz do prowadzenia nowej organizacji? Te pytania pomogą ci zaplanować przyszłość po zwolnieniu. Zagadnienia te umożliwią szybki zwrot z nieuniknionych negatywnych skutków redukcji do pozytywnego wzrostu wartości i efektywności.
Ustal, jak będzie wyglądać firma po zwolnieniu
Posiadanie jasnej, dobrze określonej wizji firmy jest konieczne przed wykonaniem zwolnienia. Kierownictwo powinno wiedzieć, co chce osiągnąć, gdzie nacisk zostanie położony na nową organizację i jakiego personelu będzie potrzebować.
Bez kierowania zgodnie z jasną wizją przyszłości, nowa organizacja prawdopodobnie przeniesie niektóre z tych samych problemów, które początkowo stworzyły potrzebę zwolnienia. Niestety, wielu menedżerów nie docenia tempa starej organizacji, aby odtworzyć na nowo te same problemy.
O ile nie ma wyraźnie określonej, wspólnej wizji nowej firmy wśród całego zespołu zarządzającego, przeszłość prawdopodobnie sabotuje przyszłość i stworzy cykl powtarzających się zwolnień z niewielką poprawą efektywności organizacyjnej.
Zawsze szanuj godność osoby
Metody stosowane w wielu źle przeprowadzonych zwolnieniach traktują pracowników jak dzieci. Informacje są wstrzymywane i wypłacane. Kontrola menedżerów nad ich pracownikami jest naruszana. Przedstawiciele zasobów ludzkich przemykają od jednego spotkania ucichającego w ciszę do drugiego.
W jaki sposób kierownictwo traktuje zwolnionych pracowników, jak zastępczo traktuje pozostałych pracowników - wszystko, co robisz w ramach zwolnienia, odbywa się na arenie, gdzie wszyscy obserwują. Jak traktowani są zwolnieni pracownicy, to jak pracownicy, którzy przeżyli, zakładają, że mogą być leczeni.
Dlaczego to ma znaczenie? Ponieważ pomyślne planowanie nowej organizacji będzie ją kontynuowało i poprawi jej wyniki. Musisz zachować wyjątkowy talent, który jest również najbardziej sprzedawalny dla innych organizacji.
Kiedy widzą, że firma traktuje słabo zwolnionych pracowników, zaczną szukać lepszego miejsca do pracy, obawiając się, że ich głowy będą obok.
Szanuj prawo
Chociaż ważne jest, aby nie pozwolić działowi prawnemu na stworzenie zwolnienia, ważne jest, aby przestrzegać praw pracowniczych. W różnych krajach takie ustawy obejmują uprawnienia związane z prawami obywatelskimi , dyskryminacją ze względu na wiek , niepełnosprawnością, dostosowaniem do pracy i przekwalifikowaniem. Te prawa są ważne i należy szanować je za to, co zamierzają, a także za to, co przepisują - lub zakazują.
Jeśli zaplanowałeś zwolnienie zgodnie z potrzebami biznesowymi, a nie ze stażem lub stażem pracy, nie powinieneś mieć problemu z przestrzeganiem prawa. Prawie zawsze znajdziesz się w kłopotach prawnych, kiedy opierasz swoje zwolnienie na czynnikach innych niż biznesowe.
Dobre przykłady zmniejszania rozmiaru
Podczas fuzji BB & T Financial Corporation i Southern National Corporation zwolnione pozycje zostały wyeliminowane poprzez strategiczne wykorzystanie zamrożenia zatrudnienia . Firma Hewlett-Packard wdrożyła tak zwany program "dwa tygodnie", w ramach którego wszyscy pracownicy byli poproszeni o wzięcie jednego dnia wolnego bez zapłaty co dwa tygodnie, aż do wzrostu przychodów z działalności.
Zły przykład zmniejszania rozmiaru
Scott Paper przeprowadził w połowie lat 90. zwolnienie 10 500 pracowników. W następnych latach Scott nie był w stanie wprowadzić żadnych nowych produktów i odnotował dramatyczny spadek rentowności, aż ostatecznie został wykupiony przez konkurenta Kimberly-Clark.
Dokonanie tego
Dążenie do sukcesu z powodzeniem jest niezwykle trudne. Poniższe pomysły mogą pomóc skoncentrować myślenie każdemu, kto rozważa taki ruch.
- Traktuj wszystkich pracowników z szacunkiem .
- Komunikuj się za dużo, a nie ukrywaj informacje.
- Badaj obowiązujące przepisy i postępuj zgodnie z duchem przepisów.
- Następnie daj pracownikom przestrzeń psychologiczną do zaakceptowania i omówienia tego, co się stało.
Wniosek
Przy planowaniu zwolnienia należy wziąć pod uwagę dwa ważne czynniki: poszanowanie godności pracownika i planowanie działalności. Nikt, od pokoju pocztowego do sali posiedzeń, nie cieszy się zmniejszaniem; ale gdy potrzeba redukcji personelu jest nieunikniona, zwolnienia można dokonać w taki sposób, aby problem został rozwiązany, a organizacja przewyższa.
** Alan Downs jest psychologiem i konsultantem ds. Zarządzania, który specjalizuje się w strategicznym planowaniu zasobów ludzkich i pomaga kierownictwu biznesowemu w osiągnięciu maksymalnego potencjału. Jest autorem kilku książek, w tym korporacyjnych egzekucji AMACOM (1995), wielokrotnie nagradzanego pokazu redukcji, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) i The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs jest powszechnie poszukiwany w wywiadach w gazetach, telewizji i audycjach radiowych. Napisał także na tematy związane z zarządzaniem dla wielu krajowych gazet i publikacji branżowych, w tym Przeglądu Zarządzania i Całego Zarządu .