Co napędza rolę HR jako strategicznego partnera biznesowego
Większość dyrektorów generalnych zareagowałaby na dwa sposoby:
- Dlaczego ta osoba marnuje swój czas w dziale HR?
- Dlaczego pięć lat temu nie domagałem się tego poziomu działu HR?
Koncepcja działu zasobów ludzkich jako podmiotu opłacającego zyski szybko zdobywa popularność w amerykańskich przedsiębiorstwach i jest bliżej badana. Profesor David Ulrich z University of Michigan, wiodący ekspert w zakresie modeli kompetencji HR, widzi zmieniający się świat biznesu jako propozycję 20-2060.
Z ankietowanych menedżerów 20% korzysta obecnie z działu HR jako aktywni i innowacyjni partnerzy w zakresie rozwiązań biznesowych. 20% uważa, że dział HR powinien pozostać na poziomie administracyjnym i wykonywać jedynie transakcje.
Ale 60% menedżerów zaczyna oczekiwać od działu HR, by współpracował z innymi działami, aby poprawić główne kompetencje firmy i przewagę konkurencyjną. A więcej osób z działu HR podchodzi do stołu i dostarcza towary.
Co napędza to myślenie o dziale HR?
Krótka odpowiedź to presja konkurencyjna w szybko zmieniającym się świecie biznesu - presja na sprzedaż, talent i zyski.
Większość dyrektorów generalnych (i ich dyrektorzy finansowi) ponosi odpowiedzialność za trzy ogólne, ale potężne wyniki: zwiększenie przychodów, generowanie gotówki i obniżenie kosztów. Aby skupić się na tych trzech odpowiedzialnościach, dyrektorzy odrzucają paradygmaty, które przestają działać, ponieważ firmy starają się utrzymać i rozwijać swoją działalność.
Dział HR jako ściśle administracyjny pracownik i konsument zasobów jest jednym z paradygmatów w ramach uzasadnionego ataku. Transakcyjne działania działu HR, takie jak lista płac, administrowanie zasiłkami i prowadzenie dokumentacji, są łatwo zlecane na zewnątrz lub poddawane cyfryzacji (lub powinny) przy znacznych oszczędnościach.
Współpracowaliśmy z firmami, które zdigitalizowały swoje obecne i przeszłe bazy danych pracowników. W jednej firmie wyeliminowano ponad 35 szafek z pięcioma szufladami (oraz dwa pokoje) i skondensowano je na płyty CD, które zmieściły się w pudełku po butach. Wraz z postępem technologicznym nawet pudełko na buty jest zagrożone jako urządzenie magazynujące.
Dział HR jako wzmacniacz przychodów
Dla wielu dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych, dział HR jako wzmacniacz przychodów musi się przyzwyczaić. Nie tak się ich nauczono.
Są bardziej zainteresowani wypłatą i zadają odpowiednie pytania: co jest w tym dla firmy? Gdzie jest poprawa w strumieniu dochodów? W jaki sposób pozyskuje on nowych klientów i zatrzymuje naszych obecnych klientów? Gdzie znajduje się dowód poprawiania wydajności korporacyjnej?
Po uzyskaniu solidnych odpowiedzi na te pytania od kompetentnych liderów HR, dyrektorzy generalni szybko zmieniają sposób myślenia. Aby odpowiedzieć na pytania dotyczące wypłat, należy pamiętać, że ciągła analiza łańcucha wartości w całej firmie ma kluczowe znaczenie dla sukcesu każdej organizacji.
W ciągu ostatniej dekady dyrektorzy generalni zaczęli domagać się, aby ich działy zasobów ludzkich działały bezbłędnie i działały jako kompetentni partnerzy we wszystkich innych dziedzinach, aby realizować plan biznesowy firmy.
Poszczególne profesjonalne silosy się psują. Dyscypliny takie jak finanse, sprzedaż, marketing, operacje i HR już nie istnieją jako samodzielne jednostki. Są wzajemnie zależne od siebie. Słabość któregokolwiek z ogniw hamuje inne ogniwa przed maksymalizacją ich wydajności i produktywności.
Oczekiwania Departamentu Zasobów Ludzkich uległy zmianie
Te trzy nowe koncepcje w praktyce HR obejmują:
- Jaką wartość wnosi dział HR do organizacji? Wielu zespołom HR brakuje wizji, która uwzględnia ich wartość dla organizacji. Czy działania działu HR bezpośrednio pomagają firmie osiągnąć jej ogólne cele biznesowe?
Czy argumenty zespołu HR za lub przeciw strategii biznesowej są wiarygodne dla innych szefów departamentów przy stole decyzyjnym? W jaki sposób wybiera się i wdraża strategie działu HR, które przynoszą korzyści pracownikom, udziałowcom, klientom i wszystkim innym interesariuszom w organizacji?
- Jaką wartość generuje dział personalny dla klienta - końcowego użytkownika produktu lub usługi firmy? Sprzedaż i jakość nie są już ograniczone do zespołów ds. Sprzedaży i zapewnienia jakości.
W. Edwards Deming nauczył organizacje, że jakość i wartość muszą być wbudowane na każdym etapie procesu. Dział HR nie wynajmuje tylko sprzedawcy na podstawie zlecenia menedżera.
Końcowym rezultatem działań rekrutacyjnych i rekrutacyjnych HR jest to, że klient, który wchodzi w interakcje z nowym sprzedawcą, otrzymuje od firmy ciągłe usługi na najwyższym poziomie.
HR dzieli jakość nowego wynajmu z innymi silosami działów, aby zapewnić, że firma jest lub staje się dostawcą wyboru dla tego klienta. - Finał trzech nowych koncepcji działu zasobów ludzkich brzmi: Jakie podstawowe kompetencje biznesowe muszą posiadać liderzy HR , aby być wiarygodnymi strategicznymi partnerami z resztą zespołu wykonawczego? Każda firma i każda branża może wygenerować własną listę podstawowych umiejętności biznesowych, które muszą posiadać ich zespoły, wykraczające poza ich indywidualne specjalizacje. Kwestia ta stała się tak istotna, że w programach biznesowych dla absolwentów i licencjackich nowe edycje podręczników dotyczących rozwoju organizacyjnego obejmują między innymi rozdziały dotyczące obliczeń finansowych i wskaźników, społecznej odpowiedzialności biznesu , globalizacji i głównych wyzwań związanych z różnorodnością siły roboczej. Największą barierą dla rentowności jest ignorancja - niewiedza wielu ludzi o tym, jak firma zarabia i jak osiąga swoje cele oraz w jaki sposób wszystkie silosy departamentów są od siebie zależne. Mit, który tylko finansują ludzi, musi wiedzieć o finansach lub, że marketingowcy są jedynymi ludźmi, którzy muszą wiedzieć o marketingu, szybko znikają. W dzisiejszym środowisku biznesowym rentowne organizacje wymagają wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy potrafią rozwiązywać złożone problemy za pomocą multidyscyplinarnych zespołów.
Dział zasobów ludzkich i rentowność
Czy HR może być powiązany z pomiarami rentowności? Tak. Oto trzy przykłady.
- Dobrze znana globalna firma utworzyła grupę specjalistów HR, którzy opracowali procesy i programy szkoleniowe w zakresie sprzedaży, obsługi klienta , treningów, zarządzania projektami , doskonalenia procesów i rozwoju przywództwa, które skupiały się na krytycznych problemach z wydajnością dla ich klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Dzięki współpracy z operacjami, sprzedażą i obsługą klienta służyły jako katalizator do tworzenia sojuszy, partnerstw i porozumień.
Wiele ich wysiłków zaowocowało poprawą relacji, które przełożyły się na "Status preferowanego dostawcy", co zwiększyło sprzedaż i obniżyło koszty. Wszystkie ich koszty zostały zlikwidowane poprzez naliczenie opłaty za usługę przy tworzeniu dochodu netto.
Po dwóch latach ta grupa HR wygenerowała sprzedaż w wysokości 4 milionów USD i marżę zysku przekraczającą 30%, która została zwrócona do budżetu działu na koniec każdego roku podatkowego. - Po drugie, zespół HR, współpracując z personelem audytu, odkrył, że obroty należności zmieniły się z preferowanych 30 dni do 45 dni w ciągu ostatnich dwóch lat. Postanowili wypuścić głównego oficera kredytowego.
Personel działu kadr ustalił kryteria identyfikacji kandydatów z możliwością obniżenia wskaźnika z 45 dni wstecz do 30 dni. Personel HR polecił jednego kandydata na wynajem. W ciągu sześciu miesięcy stosunek DSO (Dni Sprzedaży) został skrócony do 35 dni. - W trzecim przypadku, podczas projektowania i negocjowania nowego planu opieki zdrowotnej i planu 401 (k), kierownictwo działu HR nawiązało współpracę z zespołem ds. Sprzedaży i marketingu, aby ustalić, czy koszt programu wpłynie negatywnie na udział firmy w rynku i konkurencyjną strategię cenową.
Projekt programu korzyści przyniósł założone cele w zakresie kosztów i korzyści, nie zagrażając udziałowi rynkowemu firmy i pomiarom cen.
Przejście działu zasobów ludzkich do czynnika opłacalności
W jaki sposób liderzy HR i dyrektorzy generalni dokonują przejścia? Oto sugestie oparte na naszym przekonaniu, że im więcej pracowników zostanie świadomie zaangażowanych w biznes, tym lepiej będą mogli stać się bardziej produktywnym zasobem.
- Opracuj program rozwoju przywództwa, który obejmuje praktyczne szkolenie we wszystkich dyscyplinach funkcjonalnych. Na przykład w dziale produkcji należy zidentyfikować bariery, które uniemożliwiają menedżerom osiągnięcie efektywności i oszczędności;
- Nalegaj, aby personel działu kadr otrzymał szkolenie finansowe, aby zrozumieć wpływ przepływów pieniężnych, należności, cykli rozliczeniowych i tak dalej.
Jeśli jesteś spółką publiczną, naucz ich czytać i rozumieć roczny raport firmy lub 10-k. Czytanie oświadczenia pełnomocnika ma zawsze charakter informacyjny - nawet jeśli zawarte w nim informacje są niechętnie ujawniane, a czasami maskowane są tajemnym żargonem księgowym; - Czy pracownicy HR uczestniczą w strategiach sprzedaży, wizytach klientów i przeglądach technologii. Zachęć ich, aby nauczyli się metod jakości, technik ulepszania procesów, warunków i negocjacji z dostawcami i klientami. Zaangażuj ich jako konsultantów procesowych (jeśli są przeszkoleni), aby mogli wspierać inicjatywy na rzecz wzrostu;
- Najważniejsze jest, aby wszyscy pracownicy byli odpowiedzialni za osiągnięcie "krytycznych numerów" ustalonych dla Twojej firmy. Znakomity dział HR staje się nieistotny, jeśli firma przechodzi w stan upadłości. Wysoka wartość działu HR skupia się na jego wkładzie w odwrócenie slajdu.
Dołącz pracowników działu kadr jako pełnoprawnych partnerów biznesowych . Staną się na wysokości zadania i zaskoczą cię, budując zyski i zostając partnerem centrum zysku, jak również utrzymując swoje tradycyjne obowiązki - i będą lepsze w obu.
Intensywne i brutalnie konkurencyjne otoczenie biznesu w świecie globalnym i cyfrowym potrzebuje pomocy wszystkich osób w firmie. Do jakiej grupy 20-20-60 wymienionych na pierwszej stronie należy Twoja firma?