Udział w planach rozwoju wydajności (PDP) Ustawia model
Kierownictwo modeluje tworzenie Planu Rozwoju Wydajności (PDP) dla swoich pracowników raportujących.
Tworzą ramy, z których będą płynąć cele i oczekiwania wszystkich członków wydziału. Kierownictwo demonstruje, w jaki sposób spotkanie planowania rozwoju wydajności może najskuteczniej przystąpić do angażowania, upoważniania i utrzymywania odpowiedzialności uczestników za ich zobowiązania, osiągnięcia i wkład. Kierownicy podają personelowi raportującemu okresowy okres, podczas którego ich uwaga skupia się wyłącznie na rozwoju pracownika, celach, marzeniach, potrzebach i osiągnięciach.
Co najważniejsze, planowanie rozwoju wydajności, udokumentowane w executive PDP, jest metodą, która zachęca kadrę zarządzającą do utrzymywania zarówno odpowiedzialności, jak i stałego rozwoju osobistego i zawodowego na pierwszym palniku. Kierownictwo nie powinno obwiniać członków personelu o niewykonanie planu departamentu lub osiągnięcie celów zespołu. Ostatecznie lider wykonawczy jest odpowiedzialny i odpowiedzialny za wszystko, co się dzieje - lub nie - w ramach ich obszaru odpowiedzialności.
PDP dokumentuje ten proces i oczekiwania.
Tak, jestem zwolennikiem udziału wykonawczego w PDP. Czy to pole PDP będzie wyglądało jak w przypadku innych pracowników? Niekoniecznie. Ale fakt istnienia i udział kierownictwa w tym krytycznym procesie jest niewątpliwie istotny. W końcu dlaczego w ogóle istnieją PDP?
Istnieją więc pracownicy:
- otrzymać kierunek w formacie zrozumiałym, mierzalnym, konkretnym i dokumentującym odpowiedzialność,
- dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje,
- są odpowiedzialne za spełnienie tych oczekiwań,
- nadal rozwijać i rozwijać ich umiejętności interpersonalne i zawodowe,
- otrzymują okresową, skoncentrowaną i osobistą uwagę oraz informacje zwrotne na temat swoich osiągnięć od osoby, która jest dla nich ważna - ich szef, i
- dostarczyć firmie niezbędną pisemną dokumentację dotyczącą wkładu i wydajności pracownika.
Pamiętaj, że najważniejszym powodem, dla którego pracownicy nie robią tego, co chcesz, jest: oni nie wiedzą na pewno, co chcesz, aby zrobili. Możesz zobaczyć, dlaczego PDP może być odpowiedzią. Czy nie podoba ci się te konkretne ramy dla twojej pracy?
Historia na temat uczestnictwa w oczekiwaniach
Pozwól, że opowiem ci historię.
Dawno temu, w biurze wykonawczym firmy produkcyjnej w Detroit, dyrektor generalny zadał przysłowiowe pytanie, o którym zdarzają się liderzy wykonawczy. Powiedział: "Dlaczego muszę robić to, o co proszę mój lud? Dlaczego po prostu nie robią tego, co mówię? "Po raz pierwszy spotkałem się z tym pytaniem.
I to był początek mojej długoterminowej niechęci do wypowiedzi tak często używanej przez menedżerów - "moi ludzie" - pomyślcie o tym.
Pochodził z człowieka, który rozumiał i doceniał siłę zaangażowania pracowników i wzmocnienia na długo przed tym, zanim warunki stały się popularne. Zatrudnił mnie, bym pomógł mu to rozgryźć. Ale on starał się prowadzić swoją firmę w sposób wzmacniający, partycypacyjny i wysyłał mieszane wiadomości swoim pracownikom, ponieważ miał nadzieję, że zasady nie mają do niego zastosowania.
Później sprzedał swoją firmę za liczbę setek milionów konglomeratowi, który wezwał wszystkich swoich pracowników, "współpracowników". Firma kupująca zatrudniała światowej sławy konsultanta, który pomagał w integracji kultur firm, które kupił na długo przed słowami. "Kultura" lub "fuzje i przejęcia" były popularne w użyciu.
Jego współpracownicy (czytajcie VP) mieli "kojarzenie" na swojej wizytówce, ale nikt nie zapomniał ani przez chwilę - ani też klienci - że tak naprawdę byli "wiceprezesem xxx". Zlepek zbankrutował później, będąc ofiarą nadmiernie ambitnej ambicji i jego niewykonanie.
Mój pierwotny dyrektor generalny, człowiek o zrozumieniu środowiska, które umożliwiło ludziom udział? Odszedł na emeryturę i spędza czas w różnych domach nad jeziorem, nurkując na całym świecie i organizując turnieje golfowe na Florydzie.
Opowiadam wam tę historię, jedną z wielu z dwudziestu pięciu lat doradztwa, aby uwypuklić starą sytuację. Czy dyrektor generalny i liderzy wykonawczy powinni robić to, co dobre dla swoich pracowników, czy też pracownicy powinni robić to, co mówią? To pytanie pozostaje najważniejsze w przypadku jakichkolwiek zmian, jakie przyjmuje organizacja. Czy przywódcy wykonawczy " muszą przemawiać" lub czy fakt ich aprobaty powstrzymuje ich od udziału?
Kontynuujmy, korzystając z Performance Development Planning jako przykładu. Czy przywódcy wykonawczy potrzebują PDP. Oto dlaczego kierownictwo wykonawcze potrzebuje planu rozwoju wydajności (PDP).
Dlaczego kierownictwo potrzebuje planu rozwoju wydajności (PDP)
Wcześniej w tym artykule omówiono przyczyny uczestnictwa wykonawców w jakimkolwiek procesie zmian, w szczególności w PDP. Oto dodatkowe przemyślenia na temat kierownictwa i PDP.
- Każdy proces jest potężniejszy i bardziej zdecydowanie akceptowany, gdy kierownicy "idą na rozmowę".
- PDP pracowników pochodzą z celów PDP wykonawczej i wywodzą się z nich. Solidny plan departamentalny, który władza wykonawcza "posiada", będzie służył podobnemu celowi, ale nie osiąga innych celów procesu PDP.
- PDP służą do czterech celów.
- Dostarczają pisemne cele i oczekiwania dotyczące realizacji na kwartał do roku (plan działu).
- Dostarczają pisemne, rozwojowe cele dla uczestników, które obejmują tematy rozwoju zarządzania, które zwiększą umiejętności wykonawcze w zakresie kierowania i zarządzania ludźmi (poprawa przejrzystości komunikacji, zachowania wystawowe budujące zaufanie , działanie tak, jakbyś miał wiarę w to, że personel raportujący odniesie sukces i usunie bariery, zapewnić jasny kierunek z wymiernymi oczekiwaniami).
Te cele rozwoju zarządzania pomagają wykonawczemu stworzyć środowisko, w którym są w stanie uzyskać najlepszy wkład pracowników. Umiejętności te są rozwijane w ramach szkoleń z zarządzania i zajęć rozwojowych oraz seminariów; edukacja online za pośrednictwem seminariów, webinarów, podcastów i artykułów; czytanie; codzienna praktyka; Sprzężenie zwrotne 360 stopni ; oraz poprzez coaching i informacje zwrotne od zaangażowanych kolegów i szefów.
- Cele PDP umożliwiają kadrze zarządzającej ogólne skupienie się na jego ogólnym, ciągłym rozwoju. (Jakie nowe najlepsze praktyki istnieją w zakresie opracowywania oprogramowania? Jakie taktyki marketingowe pomagają produktowi być wirusowym w mediach społecznościowych ? Jaka organizacja wydziałowa jest najbardziej skuteczna w komunikacji?) Cele te mogą być wypełniane poprzez uczestnictwo w konferencjach, targach, stanach biznesowe seminaria dla kadry kierowniczej, spotkania przy okrągłym stole, czytanie i udział w profesjonalnych organizacjach.
- Przegląd celów PDP pozwala dyrektorowi spędzać czas ze swoim szefem omawiając temat, który jest im bliski i drogi - oni sami. Gwarantuje to interakcję cztery razy w roku, która koncentruje się wyłącznie na rozwijaniu mocnych stron i zdolności kierownictwa. Poprzez udział w tej dyskusji, dyrektor zarządzający uczy się od swojego szefa, jak modelować proces - lub nie - dla swoich własnych pracowników raportujących.
Podczas gdy dyrektorzy mogą być niechętni do uczestniczenia w procesie planowania rozwoju wydajności, ich udział stanowi etap i ton akceptacji całego procesu firmy. Jeśli lider wykonawczy ma pole PDP i spotyka się z menedżerami ds. Raportowania w celu opracowania swoich PDP, możesz być pewien, że reszta pracowników w organizacji będzie miała również PDP.
I pamiętaj, że pracownicy oczekują PDP. Chcą poznać twoje oczekiwania; chcą jasności co do tego, co mają osiągnąć. Chcą czasu i uznania, gdy osiągną swoje cele PDP. Wydaje się, że powszechne przyjęcie i zobowiązanie wobec PDP organizacji jest zwycięstwem dla wszystkich - w tym dla twoich najważniejszych wyborców - twoich klientów.