Pomóż ludziom osiągnąć sukces i poprawić
Możesz poprawić produktywność, motywację i morale, zarządzając wydajnością na nowe sposoby.
W wywiadzie dla Roberta Bacala, autora Performance Management (McGraw-Hill Professional), pomożemy Ci zbadać, co robić inaczej.
Susan Heathfield: Robert, w twojej książce na temat zarządzania wydajnością, co polecasz zamiast tradycyjnej rocznej oceny, w której menedżer przekazuje formularz pracownikowi z ocenami i oceną z poprzedniego roku?
Robert Bacal: Mogę dać ci kilka odpowiedzi na ten temat. Zacznijmy od podstawowych zasad. Zarządzanie wydajnością polega na tym, by każdy odniósł sukces i poprawił się. Aby tak się stało, menedżer i pracownik muszą współpracować w procesie komunikacji, aby zidentyfikować przeszkody na drodze do sukcesu (bez względu na to, czy pochodzą od pracownika lub systemu pracy), a także opracować plany mające na celu pokonanie tych barier.
Tak więc, w pewnym sensie, JAKIEKOLWIEK metoda, która to się uda. Oceny i coroczny przegląd nie zawierają szczegółów, aby tak się stało, chyba że menedżer jest doskonały.
Moją sugestią jest skoncentrowanie 90 procent czasu zarządzania wydajnością na planowaniu wydajności i komunikacji przez cały rok. I przejdź do konkretnych, mierzalnych celów.
Żaden system nie jest doskonały. Musimy znaleźć sposoby na polepszenie wydajności, a czasami oznacza to, że menedżer i pracownik muszą znaleźć najlepszą metodę użycia w swojej wyjątkowej sytuacji.
Heathfield: Na czym polega dyskusja podczas sesji recenzowania lub oceny, lub jak wolałbym to nazwać, spotkanie rozwoju wydajności ?
Bacal: Bardzo lubię to pytanie. Najważniejszym pojedynczym złożonym pytaniem jest: Jakie rzeczy utrudniły pracę i co powinniśmy zrobić w następnym roku, aby pomóc Ci stać się bardziej produktywnym?
Dyskusja musi być ukierunkowana na przyszłość i nie powinna ograniczać się do "deficytów" pracowników, ale także do deficytów w takich kwestiach jak przepływ pracy, komunikacja w pracy i tak dalej.
Heathfield: jak często polecasz menedżerom organizowanie tych sesji z osobami, które je zgłaszają?
Bacal: Polecam menadżerom nieformalne krótkie rozmowy raz na kilka tygodni - to jest jak pięć - dziesięć minut, jak to się dzieje. Trzymaj kwartalne dyskusje, które są nieco bardziej zorganizowane. Zaplanuj roczny przegląd, który jest naprawdę tylko przeglądem.
Do czasu zakończenia przeglądu na koniec roku wszystko powinno być wcześniej omówione. Bez niespodzianek.
Heathfield: W jaki sposób tworzy się system komunikacji, aby uzyskać najwyższą wydajność i wartość od każdego pracownika, w klimacie miejsca pracy zaprojektowanym w celu stymulowania większej wydajności zarówno od menedżerów, jak i pracowników?
Bacal: Obawiam się, że to właśnie nazywam pytaniem doradczym .
Oznacza to, że nie można zaproponować przepisu, który pasowałby do każdego. Odpowiedź jest zależna i bez diagnozy organizacji nie można niczego zasugerować, nie mówiąc nic.
Innymi słowy, każda organizacja jest inna i wymaga różnych rzeczy, ponieważ zaczyna się od różnych punktów.
Heathfield: Jaka jest Twoja ogólna filozofia zarządzania wydajnością pracowników?
Bacal: Bądź przyszłościowy. Bez winy. Problem rozwiązany. Trzymaj ciągłą komunikację. Bez niespodzianek. Formy są trywialne i nieważne do prawdziwego celu.
Należy wziąć pod uwagę wszystkie bariery, nie tylko czynniki związane z pracownikami. Ważna jest elastyczność w negocjowaniu metod oceny na poszczególnych szczeblach menedżersko-pracowniczych.
To później jest częścią mojej nowszej pracy, którą mam nadzieję zamienić w książkę o nazwie Value Added Performance Management .
Przedstawi on logikę elastycznych systemów, jeśli kiedykolwiek uda mi się ją napisać.
Heathfield: Jak byś poszła o wprowadzeniu zmiany w bieżącym systemie oceny typowej organizacji?
Bacal: To kolejne "to zależy". Standardową odpowiedzią i nadal dobrą jest to, że znaczące zmiany muszą być z góry na dół. CEO korzysta z nowego systemu z VP. PZ używają go z dyrektorami wykonawczymi i w dół. I dyrektor generalny ma wiceprezesów odpowiedzialnych za replikację procesu z ich personelem sprawozdawczym i tak dalej.
Innym sposobem, gdy nie ma oznak chęci kierownictwa wyższego szczebla (i to jest wspólne), jest budowanie kieszeni sukcesu na środku i na dole organizacji. Nie skutkuje to od razu lepszym ogólnym systemem firmy, ale jest to lepsze niż posiadanie kiepskiego systemu przenika całą organizację.
Innymi słowy, strategia brzmi: "Nie możemy tego zmienić, ponieważ brakuje nam wsparcia, więc zobaczmy, co możemy osiągnąć wszędzie, gdzie możemy znaleźć wsparcie".
Heathfield: Ty podzielasz moją osobistą filozofię w tym ostatnim, Robercie. Ludzie w organizacjach często mi mówią, że nie mogą czegoś zrobić lub coś zmienić, ponieważ kierownictwo wyższego szczebla nie popiera tej zmiany.
Uważam to za usprawiedliwienie bezczynności. O ile menedżerowie aktywnie nie działają przeciwko proponowanym zmianom lub nie zabraniają ich, zawsze możesz zacząć wprowadzać zmiany w obszarach pracy, nad którymi masz kontrolę.
Dziękuję za udostępnienie tego. Chciałbym, żeby w to wierzyło więcej ludzi. Ich miejsca pracy byłyby lepsze dzięki większej ilości akcji i mniejszym wymówkom. Co więcej, robiłoby cuda dla ich własnego morale i własnego wizerunku.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal jest trenerem, konsultantem i autorem, który regularnie przemawia na konferencjach i wydarzeniach branżowych. Robert zapewnia dostęp do ponad 1200 artykułów związanych z pracą online na swojej stronie internetowej. Skontaktuj się z Robertem.