Jest to czwarty artykuł z serii obejmujący wykorzystanie dziewięcio-pudełkowego działania i potencjalnej macierzy do planowania sukcesji i rozwoju przywództwa.
Inne z serii obejmują:
8 powodów, aby używać matrycy dziewięciu pudełek do planowania i rozwoju następstw
Jak korzystać z matrycy dziewięciu pudełek do planowania i rozwoju następstw
7 sposobów na ocenę zdolności przywódczych za pomocą dziewięcio-matrycowej matrycy
Korzystając z wydajności i potencjalnej matrycy (dziewięciu pól) do oceny liderów, niektóre organizacje oceniają każdego pracownika, a następnie dyskutują o rozwoju podczas kolejnego spotkania lub, w najgorszym przypadku, w ogóle.
Dyskusja na temat konkretnych strategii rozwoju dla każdego pracownika w ramach dyskusji dotyczącej oceny jest rodzącą się najlepszą praktyką. W ten sposób informacje dotyczące mocnych i słabych stron są świeże w myślach każdego, i jest to naturalne przejście do strategii, aby przenieść każdego pracownika do następnego poziomu gotowości.
Chociaż może nie być czasu na omówienie każdego pracownika w sieci dziewięcio-pudełkowej, należy omówić wysoki potencjalny rozwój pracowników. Są to pracownicy, którzy najprawdopodobniej znajdą się na listach planowania sukcesji, więc warto zaangażować cały zespół przywódców w burzę mózgów strategii rozwoju dla tych pracowników.
Oto ogólne wytyczne rozwoju dla każdego z dziewięciu pól.
Są to jedynie ogólne wytyczne, a ocena musi być stosowana w zależności od kontekstu i indywidualnych potrzeb poszczególnych liderów.
Ostrzegałbym również przed pokusą wymyślania uroczych etykiet dla każdego z dziewięciu pudełek (np. "Wschodzące gwiazdy" lub "stałych wykonawców") lub listy opisowych cech każdego z dziewięciu pudełek.
Te etykiety i / lub deskryptory zazwyczaj powodują zamieszanie i dodają małej wartości do dyskusji.
1A (wysoki potencjał, wysoka wydajność): Zobacz Co to jest "wysoki potencjał"?
- Rozciągliwe zadania, rzeczy, których nie potrafią już robić, zadania, które wykraczają poza ich bieżącą rolę; wysoki profil, gdzie stawki są wysokie
- Daj im zadanie "start-up", coś, czego nikt nie zrobił, nowy produkt, proces, terytorium itd.
- Daj im zadanie "naprawiaj to", szansę, by wkroczyć i rozwiązać problem lub naprawić czyjś bałagan
- Zmiana pracy, rotacje, zamiany zadań; możliwość doświadczania zupełnie nowej roli, krótko- lub długoterminowej
- Pomóż im budować relacje między funkcjami z innymi graczami A
- Znajdź mentora - przynajmniej o jeden poziom wyżej. Zapewnij wewnętrznego lub zewnętrznego trenera i / lub dostęp do wyjątkowych możliwości szkolenia
- Dostęp do posiedzeń, komitetów itp. O jeden poziom wyżej; narażenie na wyższe stanowiska kierownicze, wiceprezesów; komitety doradcze, Rada Dyrektorów
- Uważaj na ślady wypalenia zawodowego
- Uważaj na oznaki ryzyka zatrzymania; wiedzieć, jak "uratować" hi-po (wysoki potencjał)
- Następny poziom ekspozycji, obowiązki, shadowing
2A (wysoka wydajność, umiarkowany potencjał):
- Działania rozwojowe podobne do 1A
- Różnica jest często stopniem "gotowości" do większych ról. Rozwój to przygotowanie do długoterminowych możliwości
- Kontynuuj ocenę potencjału
3A (wysoka wydajność, ograniczony potencjał):
- Zapytaj, co ich motywuje i jak chcą się rozwijać
- Zapewnia uznanie, pochwałę i nagrody
- Zapewnić możliwości rozwoju w obecnej roli, aby pogłębić i poszerzyć możliwości i wiedzę
- Przekaż szczere opinie na temat ich możliwości awansu, jeśli o to poproszą
- Uważaj na oznaki ryzyka zatrzymania; wiedzieć, jak "uratować" "hi-pro" (wysoki profesjonalny)
- Poproś ich o mentora, nauczaj i trenuj innych
- Pozwól im dzielić się tym, co wiedzą, prezentacjami na spotkaniach firmowych, konferencjami zewnętrznymi, być "cenionym ekspertem"
1B (dobra / średnia wydajność, wysoki potencjał):
- Działania rozwojowe podobne do 1A
- Różnica to obecny poziom wydajności
- Skoncentruj się bardziej na lukach w kompetencjach, które przeniosą je z wydajności B na A; dobry do świetnej wydajności
- Przekaż szczere opinie i wyrażaj swoją pewność siebie
2B: (dobra / średnia wydajność, umiarkowany potencjał):
- Może nie być chętny ani zdolny do postępu; nie pchaj ich, pozwól im pozostać tam, gdzie są
- Ciągłe meldowanie się w sprawie gotowości do awansu, przeniesienia
- Zapewnij okazjonalne możliwości "przetestowania" ich
- Zapewnij przydział rozciągania
- Zapewnij coaching i szkolenia
- Pomóż im przejść od "dobrego do wielkiego"
- Powiedz im, że są cenni
- Posłuchaj ich pomysłów
- Chwal ich osiągnięcia
- Zaufaj im
3B (dobra / średnia wydajność, ograniczony potencjał):
- Połączenie zarządzania wydajnością, szkolenia i coachingu, aby pomóc im przejść od dobrej do dobrej
- Przekaż szczere opinie na temat ich możliwości awansu, jeśli o to poproszą
1C (słaba wydajność, duży potencjał):
- Znajdź główną przyczynę słabych wyników i wspólnie opracuj plan działania, aby poprawić
- Rozważ przeniesienie wysokiego potencjału do innej roli (może to być kiepskie dopasowanie)
Zapewnij dodatkowe wsparcie, zasoby - Poszukaj sposobów "dołączania" do 1As, 1Bs lub 2As
- Po upływie rozsądnego czasu, jeśli wydajność się nie poprawi, ponownie przeanalizuj swoją potencjalną ocenę
2C (często używany dla liderów zbyt nowych do oceny):
- Koncentruje się na wprowadzaniu , orientacji, budowaniu relacji
- Zapewnij mentora rówieśników
- Zapewnij formalne nowe szkolenie liderów
3C (słaba wydajność, ograniczony potencjał):
- Zastosuj podejście do zarządzania wydajnością, a nie podejście rozwojowe
Plan działań na rzecz ulepszenia a plan IDP - Wyjaśnij oczekiwania
- Zidentyfikuj i usuń blokujące, słabe wykonawców, które stoją na drodze o wysokim potencjale
- Podaj jasno określone cele
- Wyjaśnij, w jaki sposób muszą się poprawić
- Zapewnij szkolenie i informacje zwrotne
- Po wykonaniu wszystkich powyższych czynności, po upływie rozsądnego czasu, usuń osobę z roli. Odrzucić lub przejść do roli indywidualnego dostawcy