Aby dowiedzieć się więcej o wydajności i potencjalnej matrycy dziewięcio-pudełkowej i dlaczego może ona być tak skutecznym narzędziem do planowania sukcesji i rozwoju przywództwa, zobacz 8 Powody, dla których warto wykorzystać wydajność i potencjał macierzy dziewięciu pudełek do planowania sukcesji i rozwoju przywództwa.
1. Uzyskaj pomoc, aby z niego skorzystać po raz pierwszy.
Jedną z korzyści płynących z używania dziewięcio-pudełka do oceny i rozwoju talentów jest brak złożoności.
Chociaż narzędzie może być proste, dynamika osób korzystających z narzędzia nie jest. Nie lekceważ poziomu lęku, jaki może wywołać, jeśli zespół nigdy wcześniej nie zrobił czegoś podobnego (ćwiczenie rankingowe). Dziewięcio-pudełkowa jest najlepsza, jeśli jest używana przez zespół i ułatwiona przez kogoś, kto ma doświadczenie w tym procesie. Może to być osoba HR, konsultant OD, osoba odpowiedzialna za rozwój przywództwa lub planowanie sukcesji lub zewnętrzny konsultant. Gdy zespół użyje go już kilka razy, zwykle może to zrobić sam, ale nadal pomaga komuś ułatwić dialog, robić notatki itp. Jeśli jesteś praktykiem zarządzania talentami, spróbuj pomazać kogoś z doświadczeniem, zatrudnić kogoś poprowadzić cię przez pierwszą, lub przynajmniej współpracować z kimś, kto cię przygotuje.
2. Miej wstępne spotkanie.
Przejrzyj dziewięciokąta i przetestuj zespół przed użyciem go, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją i kupują do celu i procesu.
Przejrzyj mechanizmy wypełniania siatki wraz z kilkoma hipotetycznymi przykładami. Najlepiej jest zdecydować z wyprzedzeniem, w jaki sposób oceniany będzie wynik (użyj modelu kompetencji przywódczych, jeśli taki posiadasz) i jak oceniany będzie potencjał (użyj konkretnych potencjalnych kryteriów). Aby osiągnąć wyniki, najlepiej użyć średniej z trzech lat, a nie tylko jednego roku.
Nadszedł czas na ustanowienie podstawowych zasad, szczególnie w odniesieniu do zachowań i poufności.
3. Przygotowanie.
Niech każdy menedżer wypełni tabelę dla swoich własnych pracowników i poprowadzi ich do konsolidacji i konsolidacji. Możesz również poprosić o inne istotne informacje, takie jak lata na obecnym stanowisku, status różnorodności lub ryzyko zatrzymania. Zazwyczaj każdy z menedżerów projektuje swoich bezpośrednich menedżerów raportów (jeden poziom na raz, więc porównujemy jabłka do jabłek). Następnie konsoliduję wszystkie nazwy według poziomu na jednej głównej strukturze organizacyjnej.
Możesz rozpocząć od spotkania trwającego od dwóch do czterech godzin, ale zwykle będzie to wymagało od jednego do dwóch kolejnych spotkań. Przynieś kopie skonsolidowanej siatki dla każdego uczestnika. Jako koordynator spotkania lub konsultant często udzielam kierownikowi spotkania podglądu wyników i omawiam potencjalne miny lądowe, szczególnie jeśli po raz pierwszy pracuję z zespołem.
4. Pierwsze kroki.
Łatwiej jest wybrać kogoś w polu 1A (najwyższa wydajność i potencjał), jeśli sądzisz, że może być niewielka różnica zdań. Zapytaj kierownika sponsora pracownika, aby wyjaśnił powody oceny. Zadawaj mnóstwo pytań, a następnie zapraszaj innych do komentowania.
Nie spiesz się; korzyści z tego procesu znajdują się w dyskusji. Z początku może wydawać się to powolne, ale tempo będzie wzrastać, gdy zespół będzie bardziej zaznajomiony z procesem.
5. Stwórz swoje "testy porównawcze".
Po tym, jak wszystkie partie miały możliwość wypowiedzenia się, jeśli istnieje zgoda, masz punkt odniesienia dla wysokiej wydajności i potencjału (1A) dla wszystkich innych, z którymi można się porównywać. Jeśli nie zgadzasz się z percepcją, zapytaj kierownika sponsora, czy chce zmienić zdanie w oparciu o opinie - zwykle tak jest - ale jeśli nie, zostaw to. Wybierz inną nazwę, dopóki nie ustalisz testu porównawczego .
6. Omów tyle nazw, ile pozwala na to czas.
Następnie możesz omówić pozostałe nazwy w polu 1A, a następnie przejść do pól obramowania (1B i 2A). Następnie przejdź do skrzynki 3C i ponownie ułóż dialog, aby ustanowić kolejny poziom odniesienia dla niskiej wydajności i potencjału.
Kontynuuj dyskusję dla każdej osoby lub tyle, ile pozwala na to czas.
7. Omów potrzeby rozwojowe i działania dla każdego pracownika.
Jeśli pozwala na to czas lub najprawdopodobniej na spotkaniu kontrolnym, zespół może omówić indywidualne plany rozwoju (IDP) dla każdego pracownika. W przypadku planowania sukcesji należy skupić się na skrzynkach znajdujących się w prawym górnym rogu (1A, 1B i 2A) - jest to wysoki potencjał organizacji. Inną opcją jest omówienie rozwoju jako części dyskusji dotyczącej oceny, podczas gdy omawiane są mocne i słabe strony osoby. W przypadku słabych wykonawców (3C) plany działania powinny być omówione i uzgodnione.
8. Monitorowanie planów rozwojowych odbywa się co kwartał.
Bez monitorowania i monitorowania istnieje spora szansa, że plany rozwoju zostaną zignorowane lub zignorowane. Organizacje, które są zaangażowane w rozwój talentów, śledzą swoje IDP, tak jak każdą inną ważną metrykę biznesową. To, co się mierzy, zwykle wykonuje się.
9. Powtórzyć proces oceny przynajmniej raz w roku.
Organizacje są dynamiczne - ludzie przychodzą i odchodzą, a postrzeganie wydajności i potencjału może się zmieniać w zależności od wyników i zachowania. Ważne jest, aby ponownie przeanalizować ten proces, aby regularnie oceniać i aktualizować plany rozwoju.