Ta ułomna formuła jest bolesna dla wszystkich zaangażowanych i kosztownych dla organizacji.
Niestety proces ten powtarza się w naszych organizacjach. Podczas rozwiązywania tego problemu w warsztatach i programach coachingowych pojawia się wiele typowych tematów, w tym:
- Po raz pierwszy menedżerowie często opisują, że zostali pozostawieni by "zanurzyć się lub pływać" w nowej roli. Uzbrojeni w mały kontekst dla wyzwań związanych z kierowaniem i rozwojem innych, menedżerowie rekrutów często uciekają się do morale zabijając mikro-zarządzanie i dyktatorskie praktyki.
- Menedżerowie wyższego szczebla często opisują przekonanie, że szkolenie "w miejscu pracy" jest najlepszym i jedynym sposobem nauczenia się zarządzania innymi. Wymieniają własne doświadczenia związane z byciem "rzuconym w ogień" w swojej pierwszej roli kierowniczej.
- Nowi menedżerowie niemal powszechnie opisują potrzebę większego coachingu, informacji zwrotnych i informacji zwrotnych, aby wesprzeć proces uczenia się.
- Członkowie zespołu niekierowanych menedżerów po raz pierwszy wyrażają znaczną frustrację w związku z nienormalnymi zachowaniami i stylami ich początkujących bossów. Żałują, że obserwacja, coaching i bieżące szkolenia nie były częścią procesu uruchamiania nowego menadżera.
Połóż kres tej podejrzanemu podejściu do tworzenia nowego talentu przywódczego.
Jeśli jesteś zaangażowany w identyfikację i zarządzanie opiekunami lub menedżerami po raz pierwszy, twoje zaangażowanie w następujące działania mentorskie i coachingowe znacznie zmniejszy szanse na wypalenie pierwszego menedżera.
Pozostań zaangażowany, niezależnie od innych priorytetowych priorytetów
Ten punkt jest krytyczny.
Sukces lub niepowodzenie tej osoby jest Twoim obowiązkiem. Są odzwierciedleniem Ciebie i Twojego przywództwa, i jesteś to winien sobie, nowemu menedżerowi i rozbudowanemu zespołowi, aby zrobić wszystko, co w twojej mocy, aby pomóc w rozpoczęciu sukcesu.
Rzuć wyzwanie nowemu menedżerowi na wczesnym etapie określania podejścia i wartości przywódczych
Potężne pytanie, które powtarzam regularnie i działa idealnie: " Pod koniec swojego czasu z tym zespołem, co chcesz im powiedzieć, co zrobiłeś?" Uwielbiam praktykę rzucania wyzwania menedżerom na wszystkich poziomach, aby wyrazić, co mają do powiedzenia za to, z czego chcą być znani. Podczas gdy nasze perspektywy zmieniają się w czasie, prowadzenie tej działalności przez menedżera po raz pierwszy zmusza go do wyartykułowania filozofii i wartości przywództwa na wczesnym etapie.
Obserwuj nowego kierownika i oferuj terminowe, behawioralne informacje zwrotne i przekazywanie materiałów
Nic nie przebije obserwacji nad różnymi ustawieniami, aby zrozumieć, gdzie dana osoba odnosi sukces i walczy. Podczas gdy nie chcesz być stale obecny, połączenie zaplanowanych i spontanicznych obserwacji pomoże Ci uzyskać przydatne informacje zwrotne i wskazówki dotyczące coachingu.
Poszerz programy szkoleniowe poza salą lekcyjną i w miejscu pracy
Zbyt często nauka kończy się wraz z programem szkoleniowym.
Pracuj ciężko, aby pomóc swojemu menedżerowi wdrożyć, zastosować i rozszerzyć szkolenie poza faktyczne wydarzenie. Zachęć jednostkę, aby rozwijała się i przedstawiła plan działań po zakończeniu programu. Pamiętaj o sprawdzaniu postępów w stosunku do planu podczas regularnych sesji coachingowych.
Spotkaj się z członkami Teamu New Managera, aby na bieżąco reagować
Ten pomysł jest często kontrowersyjny. Nie powinno być. Wyjaśnij swojemu nowemu menadżerowi, że będziesz nadal rozmawiał ze swoimi członkami zespołu i że będziesz uważnie słuchał ich perspektyw na wskazówki dotyczące potencjalnych mocnych stron i luk. Pamiętaj, aby poinformować swojego przełożonego, że nie użyjesz tego wkładu do wydania orzeczenia, ale raczej pomoże ci zidentyfikować dodatkowe obszary do obserwacji i ewentualnego coachingu.
Regularnie spotykaj się ze swoim nowym menedżerem i korzystaj z pytań, a nie oświadczeń promujących refleksję i uczenie się
- Jak się masz?
- Co działa?
- Co nie jest?
- Jaka jest najtrudniejsza część nowej roli dla ciebie?
- Jak postrzegasz ludzi, którzy reagują na ciebie?
- Czemu?
- Jak myślisz, co powinieneś zrobić?
- Co będziesz robić inaczej po raz kolejny?
Zdobądź doświadczonego peera-managera, który będzie służył jako zarząd dla nowego menedżera
Twoje zaangażowanie nie jest bezcenne, ale pomaga nowemu menedżerowi spotkać się z rówieśnikami, aby omówić trudne kwestie i podzielić się doświadczeniami.
Rzuć wyzwanie swojemu nowemu menedżerowi dzięki serii coraz trudniejszych zadań
Jako, że Twój menedżer pokazuje kompetencje na podstawach, zwiększ skalę i zakres wyzwań. Poproś nowego kierownika o inicjatywę rozwiązania konkretnego problemu. Później poproś kierownika, aby utworzył i trenował, ale nie poprowadził zespołu w dążeniu do konkretnego problemu. Terminowe i celowe narażanie się na coraz trudniejsze wyzwania przyspieszy rozwój i pomoże zidentyfikować dodatkowe mocne strony i luki.
Wydaj nowego menedżera w ciągu pierwszego roku.
Nie wszyscy są gotowi do zarządzania . Jeśli Ty lub oboje zdecydujesz, że to nie działa, podaj ścieżkę wyjścia i pozwól, aby osoba powróciła do roli współtwórcy. Promocja nigdy nie powinna być więzieniem lub dożywocia. Ta inicjatywa rozwojowa nie powinna kosztować cię dobrego pracownika.
Dolna linia na teraz
Rozwijanie talentu przywódczego w zespole i firmie zapewnia znaczny zwrot z inwestycji. Priorytetuj odpowiednio swoje wysiłki.