Jak i kiedy wzmacniać ludzi
Jest to raczej filozofia zarządzania i przywództwa dotycząca tego, w jaki sposób ludzie są najbardziej zaangażowani w przyczynianie się do ciągłego doskonalenia i ciągłego sukcesu swojej organizacji pracy.
Moje nastawienie, od pracy z ludźmi przez ponad 35 lat, polega na angażowaniu ludzi w jak największym stopniu we wszystkie aspekty decyzji i planowania pracy.
To zaangażowanie zwiększa odpowiedzialność i zaangażowanie, utrzymuje najlepszych pracowników i sprzyja środowisku, w którym ludzie wybierają motywację i wkład.
Nie można wystarczająco podkreślić różnicy między pracownikiem mającym cel, projekt lub zespół, a pracownikiem, który był słodko przemyślany na stanowisku. Pracownicy, którzy są sprzedani lub potrzebni, nie przynoszą takiego samego poziomu energii i entuzjazmu do swojej pracy, co pracownik, który jest właścicielem tej pracy.
Budowanie zespołu w delegaturze
Jest to również ważne dla budowania zespołu . Nie jestem jednak fanem podejmowania decyzji konsensusowych, który jest czasochłonny i może generować rozwiązania, które spełniają najniższy wspólny mianownik, na który ludzie mogą się zgodzić.
Sposób angażowania pracowników w podejmowanie decyzji i ciągłe doskonalenie jest strategicznym aspektem zaangażowania i może obejmować takie metody, jak systemy sugestii , komórki produkcyjne, zespoły robocze, spotkania na rzecz ciągłego doskonalenia, wydarzenia Kaizen (ciągłe doskonalenie), procesy działań naprawczych i okresowe dyskusje z przełożony.
Istotnym dla większości procesów zaangażowania pracowników jest szkolenie w zakresie efektywności zespołu, komunikacji i rozwiązywania problemów; rozwój systemów wynagradzania i uznawania; i często dzielenie się zyskami dzięki wysiłkom pracowników.
Model zaangażowania pracowników
Dla osób i organizacji, które pragną zastosować wzór, najlepsze, jakie odkryłem, opracowano z prac Tannenbauma i Schmidta (1958) i Sadlera (1970).
Zapewniają one ciągłość przywództwa i zaangażowania, które obejmuje rosnącą rolę pracowników i malejącą rolę organów nadzorczych w procesie decyzyjnym. Kontinuum zawiera ten postęp.
- Powiedz: przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją pracownikom. Opiekun zapewnia kompletny kierunek. Komunikat jest użyteczny podczas komunikowania o kwestiach bezpieczeństwa, przepisach rządowych i decyzjach, które nie wymagają ani nie wymagają wkładu pracownika.
- Sprzedaj: przełożony podejmuje decyzję, a następnie próbuje pozyskać zaangażowanie ze strony pracowników, sprzedając pozytywne aspekty decyzji. Sprzedaż jest przydatna, gdy zaangażowanie pracownika jest potrzebne, ale decyzja nie jest otwarta na wpływ pracownika.
- Konsultacja: osoba nadzorująca zachęca do podjęcia decyzji przy zachowaniu uprawnień do samodzielnego podjęcia ostatecznej decyzji. Kluczem do udanej konsultacji jest poinformowanie pracowników, z przodu dyskusji, że ich wkład jest potrzebny, ale osoba nadzorująca zachowuje uprawnienia do podjęcia ostatecznej decyzji. Jest to poziom zaangażowania, który może wywoływać niezadowolenie pracowników najłatwiej, gdy nie jest to jasne dla osób dostarczających danych wejściowych.
- Dołącz: osoba nadzorująca zaprasza pracowników do podjęcia decyzji z przełożonym. Przełożony uważa, że jego głos jest równy w procesie decyzyjnym. Kluczem do pomyślnego połączenia jest sytuacja, w której przełożony naprawdę buduje konsensus w sprawie decyzji i jest gotowy utrzymać swój wpływ równy wpływowi innych, dostarczając danych wejściowych.
Dodawanie do modelu
Aby zaokrąglić model, dodaję:
- Delegat: przełożony przekazuje decyzję innej osobie. Kluczem do udanej delegacji jest zawsze budowanie pętli sprzężenia zwrotnego i osi czasu w procesie. Osoba nadzorująca musi również dzielić się wszelkim "uprzednio przyjętym obrazem", jaki ma na temat przewidywanego wyniku tego procesu.
Zwiększenie poziomu zaangażowania pracowników ma charakter sytuacyjny. Wielkość zaangażowania pracowników zależy od:
- umiejętności i doświadczenie danej osoby,
- ich znajomość czynników wpływających na ich pracę i podejmowanie decyzji, oraz
- stopień, w jakim rozumieją, w jaki sposób ich praca jest powiązana z innymi procesami w organizacji.
Możesz skutecznie angażować pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących ich pracy. Te stopnie zaangażowania mówią ci, jak.
Odnośnik: Tannenbaum, R. i Schmidt, W.
Jak wybrać wzór przywództwa . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Ten artykuł jest fragmentem Michigan State University MENTORS Manual: Monthly Conversation Guide # 9 . Copyright Susan M. Heathfield i Michigan State University, 2003-2004.