Zastanawia mnie, jak zaprojektowano systemy numeryczne, dlatego można oczekiwać czegoś innego niż ich wykorzystanie.
Jeśli organizacja przyjmuje okresowo niepoparte, nieudokumentowane, niejawne, tajne numery i generuje numeryczną ocenę pracowników, spodziewaj się najgorszego.
Czy oceny numeryczne przyczyniają się do pracy w miejscu pracy ? Zrobione dobrze, wierzę, że oceny numeryczne mogą motywować doskonałą wydajność pracy; zrobione źle, oceny numeryczne podważają twoje pozytywne środowisko pracy. Czy możesz wykorzystać swój system oceny wyników jako część procesu promowania kultury doskonałości organizacyjnej?
Tak, według Dicka Grote'a w The Secrets of Performance Assessment: Best Practices of the Masters , w przełomowym badaniu porównawczym zarządzania wydajnością przeprowadzonym przez American Productivity and Quality Center (APQC) i Linkage Inc., rygorystyczna ocena talent i potencjał pomagają firmom poczynić znaczne postępy w rozwijaniu kultur działania.
W bieżących zagadnieniach prawnych w ocenie wyników , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. przygotowuje sześć merytorycznych rekomendacji dla oceny prawidło wego działania . Nawet jeśli nie są to obawy natury prawnej, te sześć zaleceń stanowi podstawę tego, co sprawia, że system oceny pracowników i osób niebędących pracownikami jest zdrowy i potencjalnie motywacyjny.
Według Malosa kryteria oceny:
- powinien być obiektywny, a nie subiektywny;
- powinny być związane z pracą lub w oparciu o analizę pracy ;
- powinien opierać się raczej na zachowaniach niż na cechach;
- powinien znajdować się pod kontrolą stopy;
- powinny odnosić się do konkretnych funkcji, a nie do ocen globalnych,
- powinien być przekazany pracownikowi.
Malos powołuje się także na zalecenia proceduralne dotyczące prawnie wiarygodnych ocen wydajności. Jego zalecenia obejmują: procedury powinny być ustandaryzowane dla wszystkich osób w grupie roboczej; one: "powinny informować o brakach w działaniu i możliwościach ich poprawiania, powinny dostarczać pisemne instrukcje i szkolenie dla egzaminatorów, powinny wymagać dokładnej i spójnej dokumentacji wśród oceniających, którzy zawierają konkretne przykłady wydajności w oparciu o osobistą wiedzę."
Pomiary wydajności i numeryczne wytyczne systemu oceny
Poniższe dziesięć wskazówek, przykładów i pomysłów pomoże opracować system pomiaru i oceny wyników, który jest raczej motywacyjny niż konfrontacyjny.
- Zachowaj szczególną ostrożność w ustalaniu tego, co chcesz zmierzyć. Jack Zigon, ekspert w dziedzinie zarządzania i pomiaru wydajności , w lekcjach oceny wydajności od trzynastu lat w okopach , stwierdza, że "najtrudniejszą częścią tworzenia standardów wydajności jest decydowanie, jakie osiągnięcia należy zmierzyć". Kiedy już zdecydujesz, moje doświadczenie jest takie, że ludzie skupią większość swojej energii na tych aspektach swojej pracy, w które wierzą, że "otrzymują kredyt".
- Opracuj skuteczne pomiary, które powiedzą ludziom, jak sobie radzą. Do tego stopnia, że te liczby mierzą to, co jest rzeczywiście ważne w pracy danej osoby, są skuteczne w kształtowaniu wydajności. Nie wybieraj wyników do pomiaru tylko dlatego, że łatwo jest przypisać cel liczbowy. Niektóre z najważniejszych wyników z dowolnej pracy, a szczególnie, że coraz więcej miejsc pracy opiera się na informacjach, nie daje się łatwo zmierzyć.
Na przykład, podczas moich zadań doradczych, organizacje często sugerują, że mierzymy nasz sukces w zakresie współpracy poprzez liczbę oferowanych przez nie szkoleń i liczbę osób, które uczestniczyły w szkoleniach. Zawsze przeciwdziałałem stwierdzając, że chciałem mieć wpływ na ich produktywność, wydajność dostaw dla klienta i morale personelu; te pomiary były warte ich czasu, nawet jeśli wpływ treningu był trudniejszy do wyizolowania.
- Stwórz proste, uczciwe kryteria, które dokładnie powiedzą ludziom, co muszą zrobić, aby uzyskać konkretną ocenę liczbową. Zbyt często organizacje nie ustanawiają kryteriów wykraczających poza osąd menedżera. Jeśli mają kryteria, nie udostępniają ich pracownikom. Oba te stanowią przepis na katastrofę w wydajności pracownika. Choć mało prawdopodobne jest, że organizacje wyeliminują osąd kierownika w ramach zestawu kryteriów w najbliższym czasie, w miarę możliwości należy zminimalizować wpływ jej opinii.
- W cytowanym wcześniej studium APQC / Linkage firmy zajmujące się najlepszymi praktykami kładą znacznie większy nacisk na identyfikację i ocenę kompetencji. Różnią się one od celów tym, że są sformułowane w całej firmie, zazwyczaj przez grupę wykonawczą. Stanowią niezmienną informację o tym, co jest najważniejsze dla sukcesu Twojej organizacji.
Grote stwierdził, że najlepsze organizacje zidentyfikowali kompetencje, a następnie "zdefiniowane opisy mistrzostw - narracyjne portrety zachowań, które prawdopodobnie opanowałby ten, kto opanował dany obszar. Podczas gdy są one znacznie trudniejsze do stworzenia, opisy mistrzostw dają oceniającemu punkt odniesienia, aby porównać rzeczywiste działania osoby, którą ocenia, a nawet lepiej, dostarcza oceniającemu jasny obraz dokładnie tego, czego oczekuje organizacja. "
- Przekazywanie ustalonych kryteriów ludziom, którzy potrzebują informacji, aby mogli skutecznie działać. Jeśli informacje są słabo tłumione na pewną liczbę, podaj obraz oczekiwanych rezultatów, który jest żywy i zrozumiały.
W przykładzie z ośrodka studenckiego, kryteria oceny i sukcesu menedżera zawierały następujące pomiary. Otrzymasz najwyższą ocenę liczbową, jeśli zwiększysz zadowolenie klienta o 50 procent, zgodnie z kartami komentarzy klientów; zwiększyć rentowność sklepu z przekąskami o 20 procent i zapewnić środowisko czystości i wydajności, w którym żaden papier nie zasypie podłogi, stoliki zostaną wyczyszczone i wyczyszczone, gdy tylko klienci wyjdą, śmieci zostaną opróżnione przed śmieciami przekraczającymi pojemniki, oraz wkrótce.
Ustalono również kryteria i przekazano je dla oceny numerycznej średniego zasięgu oraz niskiej oceny numerycznej w tych samych kategoriach. Ten menedżer nie miał absolutnie żadnych pytań o to, czego się spodziewano i jak zmierzyć oczekiwania. Mogła poświęcić swoją energię, aby uzyskać najbardziej pozytywne oceny numeryczne.
- Pozyskaj dane pracownika podczas ustalania kryteriów i pomiarów dla ocen numerycznych. Powyższy menadżer, w ośrodku akademickim, pomógł ustalić liczbowe kryteria oceny w oparciu o to, co według niej poprawiłoby jej doświadczenie w jej ośrodku. Pomagała stworzyć obraz tego, co stanowiłoby sukces jej funkcji. Kierownik działu gastronomii, na przykład, miał inne, ale nie mniej trudne kryteria, oparte na potrzebach swoich klientów.
- Regularnie sprawdzaj postęp pracownika pod kątem zdefiniowanych kryteriów, celów i kompetencji. Kwartalny jest minimalnie wystarczający, aby omówić postępy pracownika. Miesięcznie jest lepsze. Rocznie nie jest wystarczająco często, aby wpłynąć na kulturę i wydajność. Najlepiej, gdy każdy pracownik wie, jak radzi sobie każdego dnia.
- Unikaj efektu "rogów" lub "halo". Jeśli dana osoba spełnia wszystkie ustalone kryteria przez okres dwóch miesięcy, a następnie pomija cel za trzeci miesiąc w kwartalnym okresie sprawozdawczym, weź pod uwagę wszystkie trzy miesiące. Zbyt wiele razy wydajność danej osoby jest oceniana na podstawie mniejszego miesiąca. Chociaż chcesz pomóc pracownikowi rozwiązać problem i spojrzeć na możliwości poprawy, ten niższy miesiąc nie powinien określać wydajności danej osoby w danym kwartale. Będziesz chciał obserwować trend i odnieść się do niego, gdy tylko trend stanie się widoczny.
- Pracownik musi zobaczyć i odczytać swoje oceny wydajności, rankingi, wywiady i wcześniej ustalone kryteria, które zostały zebrane w celu utworzenia swoich ocen.
Jack Zigon zaleca również, aby pracownik gromadził dane o swoich wynikach tak często, jak to możliwe. Może to zaoszczędzić czas i energię menedżera i pozwala pracownikowi, który jest najbardziej zaznajomiony z jego danymi, na zaprezentowanie go. Pomaga to pracownikowi przejąć na własność dane i zmniejsza rozbieżności i podejrzenia w stosunku do zgłaszanych wyników.
Dobrze zrobione, kryteria wydajności i oceny mogą przyczynić się do pozytywnego, silnie motywującego doświadczenia dla członków organizacji. Obecność liczbowych ocen i kryteriów wydajności w systemie zarządzania wydajnością może pomóc w sformułowaniu kultury potrzebnej do odniesienia sukcesu jako organizacji. Pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje i doświadczają kilku niespodzianek. Ludzie wiedzą, do czego dążyć, i znają nagrody i uznanie, które osiągną.
Ilu znasz ludzi, którzy wstają rano i idą do pracy myśląc: "Gee, chcę być dziś pracownikiem na 3.0 w skali 5.0?" Niewiele. Większość ludzi chce zrobić świetną robotę i zobaczyć swój wkład w sukces swojej organizacji. Co ich powstrzymuje?
Niepreformowane i niejasne kryteria sukcesu. Nieskomunikowany numeryczny system oceny powiązany z nieuzasadnionymi i nieuzasadnionymi oczekiwaniami dotyczącymi wydajności. Nieczęste opinie. Środowisko "zgadnij, jak być wielkim, bo na pewno ci nie powiemy". Bądź prawdziwy, menedżerowie. Możemy pomóc naszym organizacjom w osiągnięciu lepszych wyników.