Odpowiedzialność ma kluczowe znaczenie dla sukcesu każdego projektu . Odpowiedzialność nie oznacza, że menedżer projektu musi opiekować się dzieckiem, mikromanować lub atakować ludzi, aby załatwiać sprawy. Taka taktyka powoduje konflikt i niechęć do kierownika projektu. Zamiast być jedyną osobą odpowiedzialną za odpowiedzialność, kierownik projektu upoważnia cały zespół do utrzymania rozliczalności projektu.
Podczas gdy kierownik projektu ponosi ważną odpowiedzialność za ustanowienie środowiska odpowiedzialności, członkowie zespołu projektowego mają obowiązek utrzymywać siebie i siebie nawzajem odpowiedzialnymi. Zamiast menedżera projektu, sam decydując o odpowiedzialności, uczestniczy cały zespół.
Oto sześć sposobów na zwiększenie odpowiedzialności w projekcie:
01 Odpowiedzialność adresu na spotkaniu startowym
Ustalenie odpowiedzialności za fundamentalną zasadę projektu ma kluczowe znaczenie. Sponsor projektu i kierownik projektu powinni jasno określić swoje oczekiwania na spotkaniu inauguracyjnym. Sponsor projektu powinien przedstawić dwie kwestie dotyczące odpowiedzialności. Po pierwsze, będzie on odpowiedzialny za odpowiedzialność kierownika projektu, a po drugie, kierownik projektu sprawi, że wszyscy inni będą rozliczani.
Opierając się na tych punktach, kierownik projektu mówi, że chociaż sponsor projektu utrzymuje odpowiedzialność kierownika projektu, odpowiedzialność nie kończy się na tym. Kierownik projektu oczekuje, że członkowie zespołu również będą go pociągali do odpowiedzialności. Dodatkowo kierownik projektu oczekuje od członków zespołu wzajemnego pociągania do odpowiedzialności. Nawoływanie się nawzajem jest zachęcane, o ile wszyscy członkowie zespołu zachowują profesjonalizm i szacunek wobec innych.
Oświadczenia te określają przejrzystą odpowiedzialność systemu. Kierownik projektu jest ostatecznie odpowiedzialny za sukces projektu, ale aby odnieść sukces, kierownik projektu oczekuje od wszystkich odpowiedzialności i odpowiedzialności.
02 Wyróżnij wzajemne powiązania zadań
Projekty prawie zawsze obejmują współzależne zadania. Niektóre rzeczy muszą się wydarzyć po kolei, aby projekt się powiódł. Gdy kierownik projektu przedstawia szczegóły projektu zespołowi, kierownik projektu powinien celowo podkreślać wzajemne powiązania zadań.
Oto przykład wzajemnie połączonych zadań. Program rządowy przechodzi fundamentalną zmianę w pracy spowodowanej zmianą jego ustawowej władzy. Aby dowiedzieć się dokładnie, jak program będzie funkcjonował po zmianie, projekt został wyczarterowany . Jednym z członków zespołu projektowego jest trener rozwoju zawodowego, który opracuje program nauczania w celu dostarczenia programowego personelu. Aby rozwinąć to szkolenie, pozostała część zespołu musi podejmować decyzje dotyczące funkcjonowania programu. Trener utrzymuje zespół odpowiedzialnym za ramy czasowe podejmowania decyzji określone w statucie i strukturze podziału pracy, aby miała wystarczająco dużo czasu na opracowanie programu nauczania.
Czasami zadania są uruchamiane jednocześnie. Może się to zdarzyć z konieczności lub w interesie wydajności. Po zakończeniu zadań ich produkty robocze zostaną wykorzystane w kolejnym zadaniu. Struktura odpowiedzialności działa tak, jak w powyższym przykładzie. Osoby pracujące nad kolejnym zadaniem ponoszą odpowiedzialność za osoby pracujące nad poprzednimi zadaniami.
Poprzez kierownika projektu pokazującego członkom zespołu, w jaki sposób zadania odnoszą się do siebie nawzajem i jak każdy członek zespołu musi wykonywać dobrą pracę z korzyścią dla innych członków zespołu, kierownik projektu zachęca członków zespołu do wzajemnego pociągania do odpowiedzialności. Jeśli jeden członek zespołu nie może rozpocząć zadania, dopóki inny członek zespołu nie zakończy poprzedniego zadania, członek zespołu będącego na utrzymaniu ma żywotny interes w powodzeniu tego drugiego członka zespołu i będzie odpowiedzialny za to, że członek zespołu będzie odpowiedzialny za wyniki w odpowiednim czasie i wysokiej jakości.
03 Zdobądź publiczne zobowiązania na elementach akcji
Kierownicy projektów odbywają spotkania zespołów z różnych powodów. Jednym z powodów jest określenie kolejnych kroków w oparciu o postępy projektu. Jeśli to możliwe, wszystko powinno przebiegać zgodnie z planem, ale gdy pojawią się nieoczekiwane problemy, należy je rozwiązać. Kierownik projektu może zająć się wieloma, ale nie wszystkimi.
Bez względu na to, kto zgadza się na rozwiązanie problemu, członek zespołu, który podejmie działanie, powinien publicznie wyrazić swoje zobowiązanie. Zobowiązanie nie musi być formalną sprawą, ale każdy powinien wiedzieć, czego się oczekuje. Gdy ktoś zgodzi się na działanie, kierownik projektu powinien upewnić się, że dokładnie zrobi to, co ma być zrobione, i kiedy należy je wykonać.
Element działania powinien być udokumentowany w notatkach ze spotkania lub w dzienniku działań. Różne filozofie zarządzania projektami robią to inaczej. Kluczem jest zapisywanie elementów akcji do przyszłego odniesienia.
04 Publiczne działania następcze po działaniach
Gdy członkowie zespołu podejmują zobowiązania, cały zespół musi być w stanie polegać na pomyślnym wypełnieniu tych zobowiązań. Zapisywanie tych zobowiązań jest wspaniałe, ale jeśli nikt nie podejmie żadnych działań, członkowie zespołu będą wierzyć, że te zobowiązania nie mają znaczenia. Po co mieliby podążać, gdy nikt nie pyta, czy tak zrobili?
Tak jak zobowiązania są podejmowane publicznie, kierownik projektu powinien publicznie podążać za tymi zobowiązaniami. To zmusza ludzi do trzymania się ich słów. Publiczny wstyd jest potężnym motywatorem.
Najlepsze jest to, że menedżerowie projektów nie muszą być złymi facetami. Gdy kierownik projektu ustali atmosferę odpowiedzialności, nikt nie jest złym facetem, ponieważ wszyscy ponoszą odpowiedzialność za siebie. Jedynym razem, gdy ktoś jest złym facetem, jest wtedy, gdy nie realizuje zobowiązania.
Menedżer projektu nie musi ominąć kogoś, kto nie podąża za nim. Dynamika grupy zadba o sytuację. Presja rówieśnicza może działać w pozytywny sposób. Kierownik projektu musi tylko zwrócić uwagę na działanie i pozwolić osobie odpowiedzialnej mówić. Od czasu do czasu kierownik projektu może być zmuszony zadawać sondujące pytania o to, dlaczego zobowiązanie nie zostało spełnione, ale zwykle osoba odpowiedzialna będzie pojawiać się w związku z błędami, błędnymi obliczeniami lub przeszkodami i podejmie nowe zobowiązanie do ukończenia pierwotnego działania i ewentualnie odpokutować za wszelkie straty w wydajności.
05 Confront Słaba wydajność
Słaby wynik członka zespołu projektowego jest kwestią, którą zarządzający projektami muszą sprawować szybko i dyplomatycznie . Jeśli inni członkowie zespołu projektowego zauważą, że słaba wydajność jest tolerowana, ich motywacja obniży się, a ich wydajność prawdopodobnie odpowiednio spadnie. Jednak menedżerowie projektów nie mogą być buzzsaws wycinania słabych wykonawców, gdy nie spełniają oczekiwań. Jest to balansowanie między szybkim operowaniem rzeczami a ich obsługą w sposób humanitarny.
Zła wydajność nie znika sama. Nie można pozwolić sobie na to, aby pozostać, ale menedżerowie projektów muszą pozwolić biednym wykonawcom poświęcić czas na poprawienie swojego zachowania, gdy tylko zostanie im to przekazane.
06 Eskaluj problemy z wydajnością, gdy jest to konieczne
Jeśli obsługa słabej wydajności jeden-na-jeden nie działa, kierownik projektu musi eskalować problem do przełożonego członka zespołu. Jeśli to się nie powiedzie, sponsor projektu będzie musiał wkroczyć w tę sytuację. Zaadresowanie się jeden na jednego, eskalacja do przełożonego i eskalacja do sponsora to najlepsza kolejność radzenia sobie z niską wydajnością przez członka zespołu projektowego. Pomijanie kroku może zrazić tych zaangażowanych i ostatecznie marnować czas.
Przed podjęciem decyzji do sponsora projektu, kierownik projektu powinien wyczerpać wszystkie pozostałe opcje. W przypadku słabej wydajności oznacza to zajęcie się sytuacją jeden-na-jeden, a następnie odwołanie się do przełożonego członka zespołu.
Kierownik projektu powinien ściśle współpracować z sponsorem projektu nad tym, co robi kierownik projektu rekomendacji dla kierownika projektu. Jeśli kierownik projektu chce, aby członek zespołu doradził mu drugi menedżer liniowy, kierownik projektu powinien to powiedzieć. Jeśli kierownik projektu chce, aby członek zespołu został zastąpiony, kierownik projektu powinien złożyć taki wniosek. Sponsor projektu potrzebuje opcji oraz zalet i wad każdej opcji.