W tym artykule przedstawiono podstawowe pojęcia i podejścia do pomiaru działań biznesowych.
Definicje
Na początek zdefiniujemy kilka terminów.
Używamy "miarki" jako czasownika, a nie rzeczownika i "wzorca" jako rzeczownika, a nie przysłówka.
- Miara: czasownik oznacza "ustalić pomiary"
- Pomiar: liczba, zasięg lub ilość uzyskana przez pomiar "
- Metryka: "Standard pomiaru".
- Benchmark: "Standard, według którego można mierzyć innych".
Zbieramy dane (pomiary), ustalamy, w jaki sposób będą one wyrażane jako standardowe (metryczne) i porównujemy pomiar z punktem odniesienia, aby ocenić postęp. Na przykład mierzymy liczbę linii kodu napisanych przez każdego programistę w ciągu tygodnia. Mierzymy (liczymy) liczbę błędów w tym kodzie. Ustalamy "błędy na tysiąc linii kodu" jako metrykę. Porównujemy metrykę każdego programisty z benchmarkiem "mniej niż 1 defektu (błędu) na tysiąc linii kodu".
Co mierzyć:
Mierz te działania lub wyniki, które są ważne dla osiągnięcia celów Twojej organizacji.
Kluczowe wskaźniki wydajności, znane również jako wskaźniki KPI lub kluczowe wskaźniki sukcesu (KSI), pomagają organizacji określić i zmierzyć te działania, które wspierają postępy w osiąganiu celów.
Wskaźniki KPI różnią się w zależności od organizacji. Firma może stanowić jeden z jej wskaźników KPI, która stanowi procent dochodu pochodzącego od powracających lub powtarzających się klientów.
Dział obsługi klienta może mierzyć procent połączeń z klientami odebranych w pierwszej minucie. Kluczowym wskaźnikiem wydajności dla organizacji zajmującej się rozwojem może być liczba wad w ich kodzie.
Być może trzeba zmierzyć kilka rzeczy, aby móc obliczyć dane w swoich kluczowych wskaźnikach wydajności. Departament będzie musiał zmierzyć (policzyć) liczbę otrzymanych połączeń, aby zmierzyć postęp w kierunku KPI działu obsługi klienta. Musi także zmierzyć, ile czasu zajmuje odpowiadanie na każde połączenie i ilu klientów jest zadowolonych z otrzymanej usługi. Menedżer ds. Obsługi klienta może wykorzystać te różne miary do obliczenia odsetka połączeń z klientami odebranych w pierwszej minucie oraz do oceny ogólnej skuteczności odbierania połączeń.
Jak zmierzyć:
Sposób pomiaru jest tak samo ważny jak to, co mierzysz. W poprzednim przykładzie możemy mierzyć liczbę połączeń, ponieważ każdy pracownik obsługi klienta (CSR) liczy połączenia i powiadamia swojego przełożonego na koniec dnia. Możemy mieć operatora liczącego liczbę połączeń przekazanych do departamentu. Najlepszą opcją, choć najdroższą, byłoby zakupienie oprogramowania, które zliczałoby liczbę połączeń przychodzących, mierzenie czasu odpowiedzi każdego z nich, zapisów, które odebrały połączenie i mierzenie czasu wykonania połączenia.
Pomiary te są aktualne, dokładne, kompletne i bezstronne.
Zbieranie pomiarów w ten sposób umożliwia menedżerowi obliczenie procentu połączeń z klientami odebranych w pierwszej minucie. Zapewnia również dodatkowe pomiary, które pomagają mu w zarządzaniu w kierunku szybkiego podniesienia odsetka połączeń. Znając czas trwania połączenia, menedżer może obliczyć, czy jest wystarczająco dużo pracowników, aby osiągnąć cel. Wiedza o tym, które odpowiedzi na większość zgłoszeń odpowiadają większości zgłoszeń, określa doświadczenie menedżera, które może być udostępniane innym przedstawicielom.
Jak korzystać z pomiarów:
Najczęściej pomiary te są wykorzystywane jako część planu ciągłego doskonalenia, takiego jak cykl Shewharta.
- Podobne plany są używane przez wiele firm w różnych branżach i mają różne nazwy, ale cel jest taki sam - mierzenie kluczowych czynników i ich poprawianie.
- Budowanie magazynu zarządzania operacyjnego: Mierzenie, poprawianie, powtarzanie
- RAND Arroyo Center: Define-Measure-Improve
Ważne jest, aby komunikować swoje dane zarówno w górę, jak i w dół organizacji . Twój szef chce wiedzieć, co się dzieje, ale twoi pracownicy również muszą wiedzieć. Nie są zmotywowani do poprawy, chyba że wiedzą, jak sobie radzą. Ponadto większość sugestii, jak poprawić, będzie pochodzić od nich.
Opublikuj wyniki zespołów i indywidualne , w trybie online lub wisząc wykresy na ścianie. Korzystaj z wykresów kołowych, wykresów liniowych, wykresów kluczowych kierowców i innych wykresów, aby szybko, łatwo i wizualnie przekazywać dane.
Przejrzyj swoje dane i wykorzystaj je do kierowania decyzjami . Mając wprowadzone dane, możesz stwierdzić, które strategie działają, a które nie. Jeśli wprowadzisz zmianę, użyjesz danych, by stwierdzić, czy zmiana poprawiła się, czy nie.
Gdy wskaźniki wykazują poprawę, dziel się tym sukcesem ze wszystkimi . Powiedz swoim pracownikom. Powiedz swojemu szefowi. Powiedz facetowi, którego spotkasz na korytarzu. I nie zapominaj o nagradzaniu ludzi, którzy byli odpowiedzialni za sukces, nawet jeśli jest to tylko słowne klepnięcie po plecach.
Measure To Manage:
- Zmierz to, co ważne.
- Opublikuj swoje dane i testy porównawcze.
- Nagradzaj ludzi za przekroczenie ich celów.
- A potem strojenie metryk.
The Bottom-Line:
Sztuka i nauka opracowywania kluczowych wskaźników wydajności wykracza poza zakres tego stanowiska, jednak pomiar działań i wyników jest podstawowym krokiem. I chociaż nie możesz zarządzać tym, czego nie mierzysz, uważaj, aby twoje pomiary kładły nacisk na pewne czynności w stosunku do innych równie ważnych, ale niezmierzonych czynności.
Zaktualizowane przez Art Petty