Inteligentni menedżerowie uczą się szybko czerpać z wiedzy członków zespołu, aby budować zespół i wydajność grupy oraz wspierać rozwój indywidualny.
Innymi słowy, inteligentni menedżerowie uczą się odejść od bycia ekspertem w każdym temacie i rozwijać nowych ekspertów w swoich zespołach.
To, co tu masz, nie będzie go przecinało, ruszając naprzód
Wielu początkującym menedżerom przyzwyczajonym do roli eksperta w ich rolach jako indywidualnych współpracowników, odejście od tej części ich osobowości jest trudne. Ludzie, którzy są wysoce kompetentni w swoich zawodach, w naturalny sposób wiążą swoją wiedzę techniczną lub specjalistyczną z ich sukcesem - staje się częścią ich zawodowej i osobistej tożsamości.
To, czego nie potrafią rozpoznać, to to, że zasady przetrwania i sukcesu uległy zmianie - z mniejszym naciskiem na ich specjalistyczną wiedzę i bardziej na ich zdolność do dostarczania wyników biznesowych za pośrednictwem innych. Brak zrozumienia i dostosowania się do tej nowej rzeczywistości stwarza wiele problemów dla menedżera i członków zespołu.
Kiedy menedżer działa jako ekspert, pojawiają się złamania stresu
Menedżer, który nalega na zachowanie roli eksperta, dodaje jej zespołowi wiele stresów.
Niektóre z najczęstszych obejmują:
- Członkowie zespołu dostrzegają, że ich wiedza techniczna jest zdewaluowana przez nacisk kierownika na dostarczanie wszystkich odpowiedzi lub zawsze na ostateczną odpowiedź.
- Zamiast budowania atmosfery zespołowej, menedżer jako ekspert wzmacnia hierarchiczne środowisko.
- Ludzie z czasem stają się urażeni, gdy uznają swoje pomysły i opinie nie liczą się. To oburzenie manifestuje się jako agresywne zachowanie lub, co menedżer interpretuje jako złe nastawienie.
- Osobista inicjatywa zanika, gdy członkowie zespołu przyzwyczajają się do menedżera, który udziela wszystkich odpowiedzi.
- Ogólna wydajność cierpi, gdy środowisko pracy grupy staje się coraz bardziej kwaśne, a kierownik coraz bardziej staje się wąskim gardłem, a członkowie zespołu czekają, aż rozwinie każdy problem.
Kiedy nowi menedżerowie muszą się umyć lub popływać
Przejście od pojedynczego współpracownika do menedżera jest trudne. Współczynnik wypalenia zawodowego lub liczby osób rezygnujących po raz pierwszy jest zbyt wysoki w wielu firmach w dużej mierze dlatego, że oferowany jest niewielki trening zaawansowany, a jeszcze mniej coaching po promocji. Wielu menedżerów zostało pozostawionych do zatopienia lub pływania z nowymi obowiązkami. W obliczu wysokiego stopnia niejednoznaczności co do ich nowej roli, w naturalny sposób powracają do tego, co dla nich działało historycznie: ich zdolność do poruszania trudnych problemów poprzez czerpanie z ich specjalistycznej wiedzy.
Jeśli znajdziesz się w podobnym scenariuszu, oto sześć pomysłów, które pomogą płynnie przejść od eksperta do menedżera bez wprowadzania opisanych powyżej złamań stresu.
Sześć pomysłów, które pomogą Ci przejść od Solo Expert do efektywnego menedżera
- Przemyśleć swoją misję. Jako menedżer, twoją nową misją jest stworzenie środowiska pracy ze swoim zespołem, który zachęca ich do wykonywania swojej najlepszej pracy. Twoja wiedza techniczna nigdy nie jest punktem centralnym. Umożliwienie członkom zespołu rozwoju, a następnie zaprezentowania ich wiedzy, trafia do sedna misji.
- Skup się na kultywowaniu zaufania . Ciągłe potwierdzanie wiedzy technicznej walczy z procesem budowania zaufania. Zamiast tego zadawaj pytania i zachęcaj osoby do oferowania i realizowania swoich pomysłów. Wasza gotowość do eksperymentowania, a nawet potknięcia pokazuje zaufanie i wsparcie.
- Nauczać. Istnieje różnica między współdecydowaniem o pracy członków twojego zespołu, dostarczających odpowiedzi lub przeciwstawiających pomysły i uczących ich tego, co wiesz. Menedżerowie, którzy uczą, szczególnie na poziomie pierwszej linii, wspierają rozwój członków zespołu w fascynujący sposób.
- Oprzyj się instynktowi, by odpowiedzieć, a zamiast tego zadaj jedno proste pytanie . Najważniejsze pytanie, które menedżer może wdrożyć na co dzień, gdy członkowie zespołu sięgają po poradę to: "Nie jestem pewien. Jak sądzisz, co powinieneś zrobić? " Twój instynkt odpowiada oczywiście na wstępne zapytanie w oparciu o twoją wiedzę techniczną. W wielu przypadkach odpowiedź może być dla ciebie boleśnie oczywista. Niemniej jednak najlepszym sposobem działania jest powstrzymanie chęci zaoferowania odpowiedzi i poproszenia o ich pomysły. W ten sposób pobudzasz krytyczne myślenie i pokazujesz, że ufasz ludziom, że myślą i działają dla siebie.
- Promuj zespołowe i indywidualne uczenie się . Kluczową częścią powodzenia Twojej misji tworzenia środowiska pracy, które zachęca do wzrostu i wydajności, jest modelowanie zachowań niezbędnych do nauki. Zainwestuj w członków swojego zespołu, gdzie to możliwe. Wyślij je na szkolenie techniczne lub tematyczne. Daj im czas na udział w seminariach edukacyjnych lub seminariach internetowych. Zbuduj bibliotekę zasobów zespołu. Zachęć ich, aby przekazali grupie informacje o swoich wysiłkach.
- Wykorzystaj pozytywne opinie, aby wzmocnić inicjatywę indywidualną i zespołową . Oprócz powyższych działań ważne jest, aby oferować pozytywne opinie osobom lub grupom, które wykazują inicjatywę i radzą sobie z trudnymi problemami w miejscu pracy. Uatrakcyjnij swoją opinię, określając pozytywne zachowania i wpływ, jaki wywarły na wyniki. Płukać i powtarzać codziennie.
Dolna linia
Sukces jako menedżera jest mniejszy o twoich technicznych umiejętnościach i więcej o twojej zdolności do wyciągania tego, co najlepsze w innych. Ekspertyza, która tak dobrze służyła w przeszłości, musi teraz zająć miejsce na nowym poziomie umiejętności, które koncentrują się na wspieraniu i rozwijaniu innych. Zacznij od przeformułowania swojej misji zawodowej, a następnie skoncentruj się na kultywowaniu nowej warstwy umiejętności, która będzie wspierać Twój rozwój jako menedżera i lidera.