W tym momencie pomyślałem: "Uwaga dla siebie, wymyśl lepszą historię, ponieważ ta z pewnością sprawia, że ludzie czują się niekomfortowo". Zrobiłem słaby żart, dziękując im za sesję terapeutyczną. Później jeden z dyrektorów naczelnych podszedł do mnie i powiedział, że grupa była cicho, ponieważ nie byli przygotowani na poziom autentyczności i podatności na tę historię. Oto historia i wyciągnięte wnioski.
Jak mnie zwolniono
Nie zawsze jest to dobra wiadomość, kiedy szef działu kadr dzwoni do ciebie i zaprasza cię na lunch. Nauczyłem się tego na własnej skórze. Kiedy to zrobił, nie miałem pojęcia, że zostałem zwolniony z pracy, w której przebywałem mniej niż 12 miesięcy. Zadanie to było wielką promocją, która zakończyła się ogromnym sukcesem w innej jednostce biznesowej. Raczej pewny własnych umiejętności, podjąłem ryzykowną rolę w trudnej sytuacji. Biznes spadał od dwóch lat. Jesteśmy za innowacją.
Było to obrotowe drzwi poprzedników, które trwały niecałe 24 miesiące. Zwolnienie z pracy w ciągu 12 miesięcy było zupełnie nowym rekordem! Do tej pory moja kariera była niczym innym jak gwiazdą z promocjami co dwa lata, uznaniem prezesa, opcjami na akcje. To oczywiście było niespodzianką.
Nie, korekta, to był szok. Dla tak wybitnego człowieka, jak ja, w grę wchodziło wiele wstydu i wiele nieprzespanych nocy zastanawiało się: "dokąd się pomyliłem?"
Czego się nauczyłem od bycia zwolnionym
- Bycie zwolnionym buduje postać . Muszę przyznać, że to nie jest dobre dla ego. Mój dość szybki wzrost w organizacjach, w których pracowałem, dał mi dużo pewności siebie. Brakowało mi pokory . Myślałem, że jestem niepokonany i mogę samodzielnie rozwiązać każdy problem, bez względu na to, jak skomplikowany i zakorzeniony. Nie miało znaczenia, że nie miałem doświadczenia w tej jednostce biznesowej i presja rosła w szybkim tempie. Zdałem sobie sprawę, że nie byłem przygotowany na ryzyko, które podjąłem.
- Musimy przedefiniować przywództwo . Często myślimy o przywódcach jako o ludziach, którzy są strategiczni, podejmują decyzje, poruszają sprawy do przodu. Prowadzą od frontu, ustalając wizję tego, co należy zrobić, i nakłaniając innych do tego. Nauczyłem się, że jest to bardzo wąska definicja przywództwa . W tej może błędnej definicji przywództwa odczułem ogromną presję, aby znać to wszystko, nie wykazać słabości ani niepewności co do odpowiedzi na złożone problemy, przed którymi stanęliśmy, i przyznać, że się myliłem. Nie prosiłem o pomoc. Nie radziłem sobie dobrze z radzeniem sobie z oczekiwaniami z powodu fałszywego poczucia odpowiedzialności i brawury. Uważam, że musimy zrobić miejsce dla liderów, którzy będą narażeni na niebezpieczeństwo, aby móc powiedzieć, że nie wiedzą, kiedy odpowiedzi nie są jeszcze jasne, lub sytuacja rozwija się zbyt szybko. Będzie lepiej służyć naszym organizacjom i jakości podejmowanych przez nas decyzji.
- Awaria nie powoduje niepowodzenia . Bycie zwolnionym było bardzo potrzebną pobudką. Dowiedziałem się, że niepowodzenie w pracy nie sprawiło, że jestem porażką. Po kilku tygodniach intensywnego wstydu dowiedziałem się, że przeżyję. Firma zaproponowała mi boczny ruch do innej roli. Osoba, która mnie zastąpiła, była rówieśniczką w zespole i nauczyłem się (z pewnym trudem), jak pozbyć się tego, co wydarzyło się w przeszłości, aby iść w kierunku lepszej przyszłości.
Moim celem napisania tego jest zachęcenie nas wszystkich do mówienia o naszych niepowodzeniach. Czyniąc to przypomina nam, że nie jesteśmy niepokonani. Rośnie pokora. Uczy tych wokół nas, że akt porażki nie czyni lidera porażką. Tak bardzo bałam się porażki, że zajęło mi trochę czasu, aby nawet przyznać, że byłem w środku tego. Tworzy bardziej autentyczną kulturę, w której ludzie mogą otwarcie dyskutować o zagrożeniach i zachęcać do większej kreatywności i innowacji .
Przede wszystkim przypomina nam, że potrzebujemy nas wszystkich, tych, którzy przewodzą z przodu, tych, którzy prowadzą z tyłu, tych, którzy prowadzą z boku, i że te role nie są ustalone w oparciu o hierarchię, ale są elastyczne w oparciu o to, co wiedzą jest najbardziej potrzebna w danej sytuacji i ma ją najbardziej do zaoferowania.
Kończąc, mam nadzieję, że poświęcisz trochę czasu na zbadanie niektórych swoich porażek i może podzielisz się nimi z osobami, z którymi pracujesz. Stworzyło to dla mnie niesamowity kontakt z ludźmi w pokoju i mam nadzieję, że zrobi to również dla ciebie. W końcu ciężko wywierać wpływ na ludzi, chyba że czują się z nami związani.
-
Henna Inam jest mówcą, odnoszącą sukcesy autorką i prezesem firmy Transformational Leadership Inc. Jej książka Wired for Authenticity (maj 2015) jest kamieniem milowym dla liderów, którzy poszukują zarówno autentyczności, jak i zdolności adaptacyjnych w dynamicznym, dynamicznym miejscu pracy 24/7. Zasubskrybuj jej blog na stronie www.transformleaders.tv lub połącz @hennainam.